TEMA IV:
EL USO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN

4.1 TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN

En los últimos años, el uso de las llamadas Tecnologías de Información y Comunicación (TIC), que engloban a la prensa, la radio, la televisión, el cine y la red mundial; se ha incrementado. En especial cabe destacar el explosivo desarrollo de la Internet que permite comunicación diferida o en tiempo real y es un servicio más que ofrece la World Wide Web. Esta red interconecta sitios que ofrecen información de todo tipo, que se pueden consultar desde cualquier computadora con acceso, las 24 horas del día, los 365 días del año.

Las TIC son medios que nos aportan un flujo ininterrumpido de información, que es esencial para nuestro sistema político, para nuestras instituciones económicas, y en muchos casos para los estilos de vida cotidiana de cada uno de nosotros. El impacto de estos medios se ha potenciado gracias a la posibilidad de hacerlos llegar a distancia a través de:

 Microondas
 Satélites artificiales
 Fibra óptica

Por Tecnologías de la información o Tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) se entiende un concepto difuso empleado para designar lo relativo a la informática conectada a Internet y, especialmente, el aspecto social de éstos. TIC'S: Se denomina así (en forma simplificada) a las Tecnologías de la Información y de la Comunicación. También se las suele denominar NTIC'S (por Nuevas Tecnologías de la Información y de la Comunicación).

El concepto de tecnologías de información y comunicación presenta dos características típicas. Por una parte se usa frecuentemente en los debates contemporáneos, especialmente por la clase política. Por otra parte el término nada en una borrosidad semántica ejemplar, que es por lo que posiblemente los políticos tengan tanto gusto por usarlo. Parece pues necesario conectar el concepto a un conjunto de estructuras materiales, localizar el origen de la difusión de estas estructuras en el tiempo y en el espacio geográfico y delimitar el fenómeno del espacio virtual que estas estructuras hacen posible. Dentro de ésta definición general encontramos los siguientes temas principales:

 Sistemas de comunicación.
 Informática.
 Herramientas ofimáticas que contribuyen a la comunicación.

Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) -la unión de los computadores y las comunicaciones- desataron una explosión sin precedentes de formas de comunicarse al comienzo de los años '90. A partir de ahí, la Internet pasó de ser un instrumento especializado de la comunidad científica a ser una red de fácil uso que modificó las pautas de interacción social. El número de anfitriones de Internet - computadores con una conexión directa - aumentó de menos de cien mil en 1988 a más de 36 millones en 1998. Se estima que más de 143 millones de personas eran usuarios de Internet a mediados de 1998, y se espera que en los siguientes años ese número supere los 700 millones. La Internet es el instrumento de comunicaciones de más rápido crecimiento que ha habido jamás.

Asistimos a la sociedad de la información, donde las TIC ofrecen una gran potencialidad para el desarrollo humano; en comparación con la mayoría de los instrumentos tradicionales del desarrollo, las tecnologías de información y las comunicaciones pueden llegar a un número mayor de gente, en un espacio geográfico más amplio, trabajar más rápidamente y a un costo inferior.
Esta revolución está cambiando todos los parámetros de espacio/tiempo en el que habíamos ubicado hasta la fecha nuestra actividad: el trabajo, el consumo, los aprendizajes, el ocio, lo cotidiano, e incluso las relaciones humanas. Sin embargo, los beneficios de esta revolución no están distribuidos de manera equitativa: junto con el crecimiento de la red Internet ha surgido un nuevo tipo de pobreza que separa los países en desarrollo de la información, dividiendo los educandos de los analfabetos, los ricos de los pobres, los jóvenes de los viejos, los habitantes urbanos de los rurales.

Las TIC agrupan un conjunto de aparatos necesarios para administrar la información, y especialmente los ordenadores y programas necesarios para convertirla, almacenarla, administrarla, transmitirla y encontrarla. Los primeros pasos hacia una sociedad de la información se remontan a la invención del telégrafo eléctrico, pasando posteriormente por el teléfono fijo, de la radiotelefonía y, por último, de la televisión. Internet, la telecomunicación móvil y el GPS pueden considerarse como nuevas tecnologías de la información y la comunicación.

La revolución tecnológica en que vive la humanidad actualmente es debida en buena parte a los avances significativos en las tecnologías de la información y la comunicación. Los grandes cambios que caracterizan esencialmente esta nueva sociedad son: la generalización del uso de las tecnologías, las redes de comunicación, el rápido desenvolvimiento tecnológico y científico y la globalización de la información. La Tecnologías de la Información y Comunicación han permitido llevar la globalidad al mundo de la comunicación, facilitando la interconexión entre las personas e instituciones a nivel mundial, y eliminando barreras espaciales y temporales.

Se denominan Tecnologías de la Información y las Comunicación al conjunto de tecnologías que permiten la adquisición, producción, almacenamiento, tratamiento, comunicación, registro y presentación de informaciones, en forma de voz, imágenes y datos contenidos en señales de naturaleza acústica, óptica o electromagnética. Las TICs incluyen la electrónica como tecnología base que soporta el desarrollo de las telecomunicaciones, la informática y el audiovisual.
4.1.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS TIC

 INMATERIALIDAD (Posibilidad de digitalización). Las TICs convierten la información, tradicionalmente sujeta a un medio físico, en inmaterial. Mediante la digitalización es posible almacenar grandes cantidades de información, en dispositivos físicos de pequeño tamaño (discos, CD, memorias USB, etc.). A su vez los usuarios pueden acceder a información ubicada en dispositivos electrónicos lejanos, que se transmite utilizando las redes de comunicación, de una forma transparente e inmaterial.

Esta característica, ha venido a definir lo que se ha denominado como "realidad virtual", esto es, realidad no real. Mediante el uso de las TICs se están creando grupos de personas que interactúan según sus propios intereses, conformando comunidades o grupos virtuales.

 INSTANTANEIDAD. Podemos transmitir la información instantáneamente a lugares muy alejados físicamente, mediante las denominadas "autopistas de la información". Se han acuñado términos como ciberespacio, para definir el espacio virtual, no real, en el que se sitúa la información, al no asumir las características físicas del objeto utilizado para su almacenamiento, adquiriendo ese grado de inmediatez e inmaterialidad.

 APLICACIONES MULTIMEDIA. Las aplicaciones o programas multimedia han sido desarrollados como una interfaz amigable y sencilla de comunicación, para facilitar el acceso a las TICs de todos los usuarios. Una de las características más importantes de estos entornos es "La interactividad". Es posiblemente la característica más significativa. A diferencia de las tecnologías más clásicas (TV, radio) que permiten una interacción unidireccional, de un emisor a una masa de espectadores pasivos, el uso del ordenador interconectado mediante las redes digitales de comunicación, proporciona una comunicación bidireccional (sincrónica y asincrónica), persona- persona y persona- grupo.
Se está produciendo, por tanto, un cambio hacia la comunicación entre personas y grupos que interactúan según sus intereses, conformando lo que se denomina "comunidades virtuales". El usuario de las TICs es por tanto, un sujeto activo, que envía sus propios mensajes y, lo más importante, toma las decisiones sobre el proceso a seguir: secuencia, ritmo, código, etc.

Otra de las características más relevantes de las aplicaciones multimedia, y que mayor incidencia tienen sobre el sistema educativo, es la posibilidad de transmitir información a partir de diferentes medios (texto, imagen, sonido, animaciones, etc.). Por primera vez, en un mismo documento se pueden transmitir informaciones multi-sensoriales, desde un modelo interactivo.




4.2 TECNOLOGÍA Y GENTE

La introducción progresiva de estas tecnologías consigue un cambio de nuestra sociedad. Se habla de sociedad de la información o sociedad del conocimiento. En efecto, no se trata del cambio de la sociedad no informatizada a la misma sociedad pero empleando las TIC, sino de un cambio en profundidad de la propia sociedad. Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación designan a la vez un conjunto de innovaciones tecnológicas pero también las herramientas que permiten una redefinición radical del funcionamiento de la sociedad.

La puesta en práctica de las TIC afecta a numerosos ámbitos de las ciencias humanas como la sociología, la teoría de las organizaciones o la gestión. Un buen ejemplo de la influencia de los TIC sobre la sociedad es el gobierno electrónico. Como colofón a los progresos que aportan, las TIC crean nuevas formas de exclusión social por la aparición de una "brecha digital".


La expansión de las tecnologías de la información y la comunicación basadas en la microelectrónica, la informática, la robótica y las redes de comunicaciones se esta produciendo a gran velocidad en todos los ámbitos socioeconómicos y de las actividades humanas configurando la nombrada Sociedad de la información.

Si algo es cierto acerca del futuro, es que la influencia de la tecnología, especialmente la tecnología digital, continuará creciendo y cambiando profundamente cómo nos expresamos, cómo nos comunicamos entre nosotros y cómo percibimos, pensamos y nos relacionamos con nuestro mundo. Estas "tecnologías de mediación" están apenas en las primeras etapas de su moderna evolución, todavía son algo rudo, poco flexible, despersonalizado y muy pobre en comparación con las necesidades humanas de sus usuarios. Su desarrollo más completo en dichos términos empieza a destacarse como uno de los principales desafíos técnicos y de diseño en la emergente era de la información.


4.2.1 IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN LA SOCIEDAD

La tecnología se propone mejorar u optimizar nuestro control del mundo real, para que responda de manera rápida y predecible a la voluntad o el capricho de la sociedad, aunque no siempre sea en su beneficio. La tecnología es también la provincia de la industria y de la empresa comercial; para nada sirve si sus productos no responden a las necesidades de los consumidores.

Tradicionalmente la tecnología ha progresado por el método empírico del tanteo. La tecnología ha estado a la vanguardia en muchos campos que posteriormente adquirieron una sólida base científica. Se dice que los efectos la tecnología constituyen un "impacto". La tecnología derrama sobre la sociedad sus efectos ramificadores sobre las prácticas sociales de la humanidad, así como sobre las nuevas cualidades del conocimiento humano.
Desde los primeros tiempos de la agricultura o desde fines de la Edad del Hierro, la cultura humana ha tenido una tecnología, es decir, la capacidad de modificar la naturaleza en un grado u otro. Se considera que la tecnología proporciona estimables beneficios a corto plazo, aunque a largo plazo han engendrado graves problemas sociales. Algunos autores consideran que los problemas que ha generado la tecnología son indirectamente provocados por la ciencia, ya que si no contáramos con los avanzados conocimientos científicos, no tendríamos una tecnología tan adelantada.

Los beneficios que trae consigo la tecnología moderna son muy numerosos y ampliamente conocidos. Una mayor productividad proporciona a la sociedad unos excedentes que permiten disponer de más tiempo libre, dispensar la educación y, de hecho, proseguir la propia labor científica. Todos nosotros necesitamos alimentos, vivienda, ropa, etc. Cuando quedan satisfechas esas necesidades básicas y la tecnología empieza a proporcionar beneficios cada vez más triviales, es cuando surgen esencialmente los problemas.

Si consideramos la situación actual de los países desarrollados, vemos que la gente o parece más feliz que en el pasado, y a menudo tampoco tiene mejor salud. Los desechos ambientales que produce la tecnología han creado nuevas formas de enfermedades y fomentado otras. El propio trabajo es hoy más monótono y decepcionante. El ser humano necesita realizar algo que estimule su cerebro, su capacidad manual y también necesita variedad.

La industria de base tecnológica ha dislocado la familia. Por ejemplo, el hecho de tener que dedicar mucho tiempo al transporte separa a menudo a un padre de sus hijos. La sociedad tecnológica tiende también a separar a la madre del niño pequeño. La facilidad de las comunicaciones incita a los hijos a irse muy lejos, y la familia ampliada a dispersarse más. Además de todo esto, a consecuencia de todo esto, se debilita la transmisión cultural de las técnicas (por ejemplo, la cocina, la educación de los niños, etc.) y los pedagogos tienen que intentar colmar esta laguna.
Normalmente, las sociedades están integradas por grupos coherentes en las cuales se reconoce la identidad personal y se ejercen presiones para coartar los actos antisociales. Si están demasiado aislados, estos grupos se vuelven opresivos. En un primer momento, los efectos de la facilidad de las comunicaciones parecen beneficiosos, porque liberan a la gente de las presiones locales, pero al persistir esta tendencia, se quedan a menudo aislados. Es indudable que la tecnología ha servido para que las guerras sean mucho más calamitosas todavía, ya que afectan a todo el mundo, y no solamente a los civiles sino también a los neutrales y a los pueblos primitivos. La violencia y la delincuencia también se deben simplemente a la tecnología; por lo que podríamos considerar la tecnología como uno de los problemas mas grandes de la sociedad actual, ya que la delincuencia es uno de los problemas mas abrumadores y que mas afecta a la sociedad actual.


4.3 TECNOLOGÍA Y ORGANIZACIÓN

La organización no es sólo un sistema social o técnico, requiere de estructuras e integración de las actividades humanas en torno a diversas tecnologías. El sistema técnico está determinado por los requerimientos de trabajo de la organización y toma forma de la especialización de aptitudes y conocimientos requeridos, los tipos de maquinarias y equipos utilizados, los requerimientos de procesamiento de datos y la disposición de las instalaciones. Cualquier cambio en el sistema técnico afecta a otros elementos de la organización.

Tecnología es la organización y aplicación de conocimientos para el logro de fines prácticos. Incluye manifestaciones físicas como las máquinas y herramientas, pero también técnicas intelectuales y procesos utilizados para resolver problemas y obtener resultados deseados. Un ejemplo es la computadora, representa un aspecto de la tecnología pero los programas o software son igualmente importantes.
La influencia de la tecnología sobre la organización y sus participantes es muy grande, pero en resumen podríamos decir:

a. La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de imperativo tecnológico cuando se refiere al hecho de que es la tecnología la que determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organización y su comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmación, no hay duda alguna de que existe un fuerte impacto de la tecnología sobre la vida, naturaleza y funcionamiento de las organizaciones.
b. La tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónimo de eficiencia. La eficiencia se volvió al criterio normativo por el cual los administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados.
c. La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez más su eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio normativo de producir eficiencia.

El diseño organizacional es profundamente afectado por la tecnología utilizada por la organización: las firmas de producción en masa con éxito tendían a ser organizadas en líneas clásicas, con deberes y responsabilidades claramente definidos, unidad de mando, clara distinción entre línea y staff y estrecha amplitud de control (cinco a seis subordinados para cada jefe ejecutivo). En la tecnología de producción en masa la forma burocrática de organización se muestra asociada con el éxito.

La tecnología es fácil de entender en un proceso de transformación física, como en una línea de ensamble, pero es también adecuada para otras organizaciones, como un hospital o una universidad. Se basa en el conocimiento y equipo utilizados para la realización de tareas.
Afecta a los tipos de insumos y la producción del sistema que llegan a la organización.

4.4 TECNOLOGÍA Y EDUCACIÓN

Esta emergente sociedad de la información, impulsada por un vertiginoso avance científico en un marco socioeconómico neoliberal-globalizador y sustentada por el uso generalizado de las potentes y versátiles tecnologías de la información y la comunicación (TIC), conlleva cambios que alcanzan todos los ámbitos de la actividad humana. Sus efectos se manifiestan de manera muy especial en las actividades laborales y en el mundo educativo, donde todo debe ser revisado: desde la razón de ser de la escuela y demás instituciones educativas, hasta la formación básica que precisamos las personas, la forma de enseñar y de aprender, las infraestructuras y los medios que utilizamos para ello, la estructura organizativa de los centros y su cultura.

En este marco, se identifican tres posibles reacciones de los centros docentes para adaptarse a las TIC y al nuevo contexto cultural:

 Escenario Tecnócrata. Las escuelas se adaptan realizando simplemente pequeños ajustes: en primer lugar la introducción de la "alfabetización digital" de los estudiantes en el curriculum para que utilicen las TIC como instrumento para mejorar la productividad en el proceso de la información (aprender SOBRE las TIC) y luego progresivamente la utilización las TIC como fuente de información y proveedor de materiales didácticos (aprender DE las TIC).

 Escenario Reformista. Se dan los tres niveles de integración de las TIC: los dos anteriores (aprender SOBRE las TIC y aprender DE las TIC) y además se introducen en las prácticas docentes nuevos métodos de enseñanza/aprendizaje constructivistas que contemplan el uso de las TIC como instrumento cognitivo (aprender CON las TIC) y para la realización de actividades interdisciplinarias y colaborativas.

"Para que las TIC desarrollen todo su potencial de transformación deben integrarse en el aula y convertirse en un instrumento cognitivo capaz de mejorar la inteligencia y potenciar la aventura de aprender" (Beltrán Llera).

 Escenario Holístico: los centros llevan a cabo una profunda reestructuración de todos sus elementos. Como indica Joan Majó (2003) "la escuela y el sistema educativo no solamente tienen que enseñar las nuevas tecnologías, no sólo tienen que seguir enseñando materias a través de las nuevas tecnologías, sino que estas nuevas tecnologías aparte de producir unos cambios en la escuela producen un cambio en el entorno y, como la escuela lo que pretende es preparar a la gente para este entorno, si éste cambia, la actividad de la escuela tiene que cambiar".

En cualquier caso, y cuando ya se han cumplido más de 20 años desde la entrada de los ordenadores en los centros docentes y más de 10 desde el advenimiento del ciberespacio, podemos sintetizar así su impacto en el mundo educativo:

















4.4.1 FUNCIONES DE LAS TIC EN EDUCACIÓN

La "sociedad de la información" en general y las nuevas tecnologías en particular inciden de manera significativa en todos los niveles del mundo educativo. Las nuevas generaciones van asimilando de manera natural esta nueva cultura que se va conformando y que para nosotros conlleva muchas veces importantes esfuerzos de formación, de adaptación y de "desaprender" muchas cosas que ahora "se hacen de otra forma" o que simplemente ya no sirven.

Los más jóvenes no tienen el poso experiencial de haber vivido en una sociedad "más estática" (como nosotros hemos conocido en décadas anteriores), de manera que para ellos el cambio y el aprendizaje continuo para conocer las novedades que van surgiendo cada día es lo normal.

Precisamente para favorecer este proceso que se empieza a desarrollar desde los entornos educativos informales (familia, ocio…), la escuela debe integrar también la nueva cultura: alfabetización digital, fuente de información, instrumento de productividad para realizar trabajos, material didáctico, instrumento cognitivo. Obviamente la escuela debe acercar a los estudiantes la cultura de hoy, no la cultura de ayer.

Por ello es importante la presencia en clase del ordenador (y de la cámara de vídeo, y de la televisión…) desde los primeros cursos, como un instrumento más, que se utilizará con finalidades diversas: lúdicas, informativas, comunicativas, instructivas; como también es importante que esté presente en los hogares y que los más pequeños puedan acercarse y disfrutar con estas tecnologías de la mano de sus padres.

Pero además de este uso y disfrute de los medios tecnológicos (en clase, en casa…), que permitirá realizar actividades educativas dirigidas a su desarrollo psicomotor, cognitivo, emocional y social, las nuevas tecnologías también pueden contribuir a aumentar el contacto con las familias (en España ya tienen Internet en casa cerca de un 30% de las familias).

Un ejemplo: la elaboración de una web de la clase (dentro de la web de la escuela) permitirá acercar a los padres la programación del curso, las actividades que se van haciendo, permitirá publicar algunos de los trabajos de los niños y niñas, sus fotos, etc. A los alumnos (especialmente los más jóvenes) les encantará y estarán supermotivados con ello, a los padres también y al profesorado también.

Las principales funcionalidades de las TIC en los centros están relacionadas con:

 Alfabetización digital de los estudiantes (y profesores... y familias...).
 Uso personal (profesores, alumnos...): acceso a la información, comunicación, gestión y proceso de datos.
 Gestión del centro: secretaría, biblioteca, gestión de la tutoría de alumnos.
 Uso didáctico para facilitar los procesos de enseñanza y aprendizaje
 Comunicación con las familias (a través de la web de centro...)
 Comunicación con el entorno.
 Relación entre profesores de diversos centros (a través de redes y comunidades virtuales): compartir recursos y experiencias, pasar informaciones, preguntas.

En el siguiente cuadro se presentan concretan desde otra perspectiva las principales funciones de las TIC en los entornos educativos actuales.











4.4.2 ¿POR QUÉ TENEMOS QUE INTEGRAR LAS TIC EN EDUCACIÓN?

La Era Internet exige cambios en el mundo educativo y los profesionales de la educación tienen múltiples razones para aprovechar las nuevas posibilidades que proporcionan las TIC para impulsar este cambio hacia un nuevo paradigma educativo más personalizado y centrado en la actividad de los estudiantes.

Además de la necesaria alfabetización digital de los alumnos y del aprovechamiento de las TIC para la mejora de la productividad en general, el alto índice de fracaso escolar (insuficientes habilidades lingüísticas, matemáticas...) y la creciente multiculturalidad de la sociedad con el consiguiente aumento de la diversidad del alumnado en las aulas, constituyen poderosas razones para aprovechar las posibilidades de innovación metodológica que ofrecen las TIC para lograr una escuela más eficaz e inclusiva.

Determinación de Precios y sus Estrategias

TEMA I
Precios: Determinación de Precios y sus Estrategias

1.1 CONCEPTO DE PRECIO.

 El Precio es la cantidad de dinero o de otros objetos con utilidad necesaria para satisfacer necesidades, requerido para adquirir un producto.

 Valor monetario asignado a un bien o servicio. Conceptualmente, se define como la expresión del valor que se le asigna a un producto o servicio en términos monetarios y de otros parámetros como esfuerzo, atención o tiempo.

 El Precio es un conjunto de percepciones y voluntades a cambios de ciertos beneficios reales o percibidos como tales.


FUNCIÓN DEL PRECIO EN EL MERCADO.

El precio de un producto o servicio constituye un determinante fundamental de la demanda de un artículo.

Los precios en el mercado cumplen dos misiones fundamentales: 1) la de suministrar información y 2) la de proveer incentivos a los distintos agentes, para que actuando en su propio interés; hagan que el conjunto del sistema funcione eficazmente.


1.2 IMPORTANCIA DE LA FIJACIÓN Y EL MANEJO DEL PRECIO.

Todas las organizaciones lucrativas deben poner precio a sus productos o servicios. El precio es un factor muy importante para la economía moderna, las empresas individuales y el consumidor.

Para la economía moderna es un regulador básico del sistema económico porque repercute en la asignación de los factores de la producción. En las empresas individuales el precio constituye un factor importante para alcanzar el éxito en el marketing. A través de los precios el dinero fluye hacia las empresas; no obstante, existen varios factores que limitan el efecto que los precios tienen en el programa de marketing de una compañía.
En cuanto el precio para el consumidor, en muchas situaciones de compra, tiene gran importancia ya que muchas veces depende del mismo que el consumidor pueda adquirir el producto. En muchas ocasiones las percepciones de algunas personas acerca de la calidad del producto depende directamente del precio.

Por lo regular piensan que a precio más elevado corresponde una mejor calidad. El consumidor emite juicios sobre precio-calidad particularmente cuando carece de otro tipo de información sobre la calidad del producto. Un motivo consiste en que el precio es un componente del valor.

OBJETIVOS AL FIJAR EL PRECIO
Antes de fijar el precio, la empresa debe tomar una decisión sobre la estrategia para su producto. Si ya eligió su mercado meta y su posicionamiento, entonces la estrategia de su mezcla de mercadotecnia, incluyendo el precio, no presentara mayores complicaciones. Por otra parte, la empresa podría tener otros objetivos, y mientras más claros los tenga, más fácil será fijar el precio.

Entre los objetivos más comunes se cuentan la supervivencia, la maximización de los ingresos y de la participación en el mercado, así como el liderazgo con un producto de calidad.

SUPERVIVENCIA:
Es el principal objetivo de una empresa si se encuentra en problemas por exceso de capacidad, mucha competencia o cambios de los deseos de los consumidores.

UTILIDADES ACTUALES MÁXIMAS:
Muchas empresas desean poner un precio que maximice sus ingresos del momento. Estiman la demanda y los costos en función de precios diferentes y eligen el que les producirá máximas utilidades, flujo de efectivo o mayor rendimiento de la inversión. En cualquier caso, la compañía busca resultados financieros inmediatos, más que desempeño a largo plazo.

LIDERAZGO EN SU SEGMENTO DEL MERCADO:
Otras compañías desean dominar su segmento del mercado. Piensan que la empresa que tenga la mayor participación a la larga tendrá los costos más bajos y las utilidades más altas. Para ser líder en el segmento de mercado, sus precios son lo más bajo posible. Una variante de este objetivo es tratar de conseguir un segmento específico del mercado.
LIDERAZGO EN CALIDAD DE PRODUCTOS:
Una empresa decide que su producto será el de más alta calidad en el mercado. En general esto implica un precio alto para cubrir los costos de un producto de alta calidad y los de investigación y desarrollo.

OTROS OBJETIVOS:
Una compañía podría utilizar el precio para alcanzar otros objetivos específicos. Puede poner precios bajos para que la competencia no penetre el mercado o ponerlos en el mismo nivel de la competencia para que aquel se estabilice. La función de los precios puede ser conservar la lealtad y el apoyo de los revendedores o impedir la intervención gubernamental.


1.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA FIJACIÓN DEL PRECIO:

A) El Mercado y la Demanda:
La Demanda: es la suma de las decisiones independientes de los consumidores de un mercado que pretenden maximizar su utilidad. Este precepto asume, por supuesto, que los consumidores realizan elecciones racionales: éstas son precisamente las que se intentan modificar mediante la publicidad y el marketing.

B) Percepción del precio y el valor por parte de los consumidores:
A fin de cuentas, es el consumidor quien decide él si el precio de un producto es el adecuado. Al fijar los precios, la empresa debe tomar en consideración la manera en que el consumidor percibe el precio y como estas percepciones influyen en la decisión de compra del consumidor. La fijación del precio, al igual que otras decisiones de la mezcla de mercadotecnia, debe tomar en cuenta al consumidor.

C) Análisis de la relación Precio-Demanda:
Las diferencias de precio implicaran diferentes niveles de demanda. La relación entre el precio y el nivel de demanda resultante aparece en una conocida curva de demanda que muestra él número de unidades que el mercado adquirirá en un periodo determinado según el precio.

En el caso normal, demanda y precio están en relación inversa, es decir, mientras más alto el precio, menor la demanda.

D) Elasticidad del Precio de la Demanda:
Los mercadólogos necesitan conocer la elasticidad del precio, es decir, que tanto responde la demanda a los cambios de precios.

E) Precios y Ofertas de los Competidores:
Otro factor externo que influye en las decisiones de la fijación de precios son los precios de la competencia y sus posibles reacciones ante las medidas respectivas de la propia compañía. Una vez que conoce sus precios y lo que ofrecen, puede utilizar esta información como punto de partida para fijar sus precios.

F) Otros Factores Externos:
En el momento de fijar sus precios, la empresa debe analizar otros factores de su ambiente externo. Por ejemplo, las condiciones económicas pueden repercutir enormemente en los resultados de sus estrategias de fijación de precios. Factores económicos como la inflación, auge o recesión y tasas de interés influyen en las decisiones sobre precios porque tienen que ver tanto con los costos de producir un artículo como con la manera en que los consumidores perciben el precio y el valor del mismo.


OTROS ELEMENTOS DE LA MEZCLA DE MERCADEO
Cabe destacar otros elementos de la mezcla de mercadeo como son: Producto, Plaza y Promoción, que junto con el Precio forman las 4P del mercadeo.

PRODUCTO:
El servicio como producto y la comprensión de las dimensiones de las cuales está compuesto es fundamental para el éxito de cualquier organización de marketing de servicios. El servicio visto como producto requiere tener en cuenta la gama de servicios ofrecidos, la calidad de los mismos y el nivel al que se entrega.

PROMOCIÓN:
Los propósitos generales de la promoción en el marketing de servicios son para crear conciencia e interés en el servicio y en la organización de servicio, para diferenciar la oferta de servicio de la competencia, para comunicar y representar los beneficios de los servicios disponibles, y/o persuadir a los clientes para que compren o usen el servicio.

PLAZA:
La plaza es un elemento de la mezcla del marketing que ha recibido poca atención en o referente a los servicios debido a que siempre se la ha tratado como algo relativo a movimiento de elementos físicos. Todas las organizaciones, ya sea que produzcan tangibles o intangibles, tienen interés en las decisiones sobre la plaza (también llamada canal, sitio, entrega, distribución, ubicación o cobertura).
1.4 MÉTODOS EN LA FIJACIÓN DE PRECIOS: COSTOS MARGINALES, BENEFICIOS DE LOS INTERMEDIARIOS, RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN Y MEDIANTE FÓRMULAS.

Estos procedimientos se basan en la consideración fundamental de la demanda, de los costes o de la competencia, los precios de los competidores y de los sustitutos sirven de orientación, los costos que establecen el límite inferior para el precio y la evaluación que hacen los clientes de las características exclusivas del producto establecen el precio máximo.

La empresa selecciona un método de fijación de precios que incluye una o más de estas tres consideraciones. A continuación se definen algunos de estos métodos:

MÉTODO DE LOS COSTOS MARGINALES:
El costo marginal se define como el costo adicional incurrido como consecuencia de producir una unidad adicional del producto.

El costo marginal (CMg) permite al empresario observar los cambios ocurridos en el costo total de producción al emplear unidades adicionales de los factores variables de producción. El costo marginal es, por tanto una medida del costo adicional incurrido como consecuencia de un aumento en el volumen de producción.

BENEFICIOS DE LOS INTERMEDIARIOS:
Los intermediarios de mercadotecnia son las compañías o personas que cooperan con la empresa para la promoción, venta y distribución de sus productos entre los compradores finales. Incluyen intermediarios, compañías de distribución física, agencias de servicios de mercadotecnia e intermediarios financieras.

Los intermediarios son grupos independientes que se encargan de transferir el producto del fabricante al consumidor, obteniendo por ello una utilidad y proporcionando al comprador diversos servicios, reciben una comisión por su actividad. Estos servicios tienen gran importancia porque constituyen a aumentar la eficacia de la distribución.




1.5 ESTRATEGIAS DE PRECIOS DE ENTRADA AL MERCADO, DESCUENTOS Y BONIFICACIONES GEOGRÁFICAS, ESPECIALES Y COMPETENCIA DE PRECIO.

La estrategia de precios ha de contribuir a conseguir los objetivos de la empresa (beneficio, penetración, imagen, etc.) y ha de tener en cuanta el tipo de producto, líneas existentes, competencia y, en general, los factores que condicionan la fijación de precios. Pero también ha de considerarse la novedad del producto.

No es lo mismo diseñar una estrategia de precios para un producto establecido, ampliamente utilizado en el mercado y con una competencia consolidada, que formularla para un producto nuevo que se acaba de lanzar al mercado. En general, cuanto más innovador sea el producto mayores serán las alternativas de precios y la sofisticación de la estrategia diseñada.

La decisión sobre un precio determinado para un producto, sea cual fuere el procedimiento seguido en su determinación, se enmarca dentro de la estrategia comercial de la empresa. Por ello, es frecuente que los precios se modifiquen para ajustarse tanto a los objetivos perseguidos como para responder a un entorno competitivo cambiante. Las estrategias de precios pueden ser clasificadas según el objetivo que persiga la empresa.

ESTRATEGIAS DE PRECIOS FIJOS O VARIABLES.
Un precio fijo supone que el producto se vende al mismo precio y con las mismas condiciones de venta a todos los clientes con independencia de las características del consumidor. Por otro lado, un precio variable implica una mayor flexibilidad en la cuantía del mismo y en las condiciones de venta. Este procedimiento es habitual en la compra de productos de precio elevado y puede llegar a ser considerada como una práctica restrictiva de la competencia.

DESCUENTOS POR CANTIDAD:
Es una reducción en el precio unitario ofrecida al comprador de un producto que adquiere una cantidad superior a la normal. Se aplica un precio no lineal, que se fija en función de una cantidad específica de producto comprada o de la utilización de un determinado servicio.

DESCUENTO POR PRONTO PAGO.
Bonificación en el precio efectuada al comprador que paga al contado o al cabo de pocos días de la recepción de la mercancía. Suele ser del 2% sobre el precio de venta.

DESCUENTOS ALEATORIOS (OFERTAS).
Consiste en realizar una reducción del precio en tiempos o lugares determinados sin que el comprador tenga un conocimiento previo del momento en el que se va a producir el descuento. La finalidad de tal estrategia es atraer a nuevos clientes y los beneficios que estos aporten superen los gastos de la promoción y la pérdida efectuadas por las perdidas efectuadas a los clientes habituales que hubieran pagado el precio normal.

DESCUENTOS PERIÓDICOS (REBAJAS).
A diferencia de las ofertas, la realización de descuentos periódicos o rebajas es conocida con anterioridad por el consumidor o usuario. Las rebajas las practican habitualmente las tiendas de confección y los grandes almacenes, así como los hoteles que fijan precios inferiores fuera de temporada. La finalidad de las rebajas es atraer a los clientes con distinta elasticidad de la demanda.

ESTRATEGIAS GEOGRÁFICAS:
Al establecer sus precios, el vendedor debe tomar en consideración los fletes del envío al comprador. La estrategia que se elija puede tener una relación importante con los límites geográficos del mercado de la empresa, la ubicación de su planta productiva, la fuente de sus materias primas y su fuerza de competencia en diversas áreas del mercado.

ESTRATEGIA DE COMPETENCIA DE PRECIO:
Los precios se fijan tratando de aprovechar las situaciones competitivas posibles estableciendo precios iguales, superiores o inferiores a los del sector, según las ventajas tecnológicas, de costos, de producción o de distribución que se dispongan.

Las empresas dominantes pueden ejercer su liderazgo, mientras que las más débiles tendrán que actuar de seguidoras. En situaciones de fuerte competencia y productos semejantes, la estrategia habitual será fijar un precio similar al de los demás competidores, que evita entrar en guerras de precios.









TEMA II
Plaza o Distribución

2.1 CONCEPTO. PLAZA VS. MERCADO. IMPORTANCIA, NECESIDAD Y BENEFICIOS DE LA DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS. FUNCIONES GENERALES DE LA DISTRIBUCIÓN.

PLAZA
Es una de las variables del marketing que se ocupa de la organización de la distribución física de los productos. Abarca un conjunto de operaciones necesarias para llevar los productos desde el lugar de fabricación hasta los lugares de consumo.

La plaza es un elemento de la mezcla del marketing que ha recibido poca atención en o referente a los servicios debido a que siempre se la ha tratado como algo relativo a movimiento de elementos físicos.

Todas las organizaciones, ya sea que produzcan tangibles o intangibles, tienen interés en las decisiones sobre la plaza (también llamada canal, sitio, entrega, distribución, ubicación o cobertura). Es decir, cómo ponen a disposición de los usuarios las ofertas y las hacen accesibles a ellos.

MERCADO
Mercado es toda institución social en la que los bienes y servicios, así como los factores productivos, se intercambian entre si.

En economía el mercado es cualquier conjunto de transacciones, acuerdos o intercambios de bienes y servicios entre compradores y vendedores. En contraposición con una simple venta, el mercado implica el comercio regular y regulado, donde existe cierta competencia entre los participantes.

El mercado surge desde el momento en que se unen grupos de vendedores y compradores (concurrencia), y permite que se articule el mecanismo de la oferta y demanda; de hecho, mercado es también el lugar donde se compran y venden bienes.
FUNCIONES GENERALES DE LA DISTRIBUCIÓN.

La función básica es la de trasladar el producto desde un punto de origen (fabricante, mayorista, minorista) hasta un punto final (mayorista, minorista, consumidor). Además existen otras muchas funciones:

 Transportar: del lugar de fabricación al de consumo.
 Fraccionar: formar porciones adecuadas a las necesidades del mercado.
 Almacenar: adecuar el momento de la fabricación al momento de consumo.
 Surtir : formar conjuntos de productos adecuados a necesidades
 Contactar: permitir la accesibilidad a compradores numerosos y dispersos.
 Informar: mejorar el conocimiento del mercado.


2.2 DISTRIBUCIÓN FÍSICA.

La distribución física de los productos es el movimiento de la mercancía del productor al consumidor o usuario, y permite la posesión del bien en el momento y lugar correctos. Pero una vez que se coloca el producto en los canales de distribución, es necesario hacer toda la labor de promoción o comunicación del producto.

La distribución física ofrece el beneficio del tiempo y el lugar y establece el marcote referencia para la posesión. El objetivo de la distribución física es reducir al máximo la distancia del lugar de producción hasta el lugar de consumo, y hacerlo con la mayor rapidez posible y con el mínimo de costo posible. Aquí los intermediarios juegan un papel determinante.

La distribución, que incluye la administración de inventarios, transporte, almacenamiento, manejo de materiales y procesamiento de pedidos. La forma cómo se haga la distribución depende del producto (peso, costo de manejo, daños posibles por los manejos repetidos, fragilidad y calidad de productos perecederos).

La distribución física es no sólo un costo, sino una poderosa herramienta de creación de demanda. Las compañías pueden atraer más clientes otorgándoles mejor servicio o precios más bajos por medio de una mejor distribución física. En cambio, pierden clientes cuando no logran suministrarles los bienes a tiempo.


2.2.1 CONCEPTO. FUNCIONES BÁSICAS:
(TRANSPORTE, INVENTARIO Y ALMACENAMIENTO).

TRANSPORTE:
Es la parte que se encarga de movilizar los insumos o productos con fines de producción (insumo), venta (distribución) o entrega final.

INVENTARIO:
Es la parte que controla el movimiento (entrada y salida) de insumos o productos para mantener un registro en los flujos de producción o ventas.

ALMACENAMIENTO:
Es la arte que se encarga de guardar los insumos o productos para su conservación con el fin de vender o aprovechar en el futuro.


2.2.2 NIVELES DE COBERTURA DEL MERCADO: TIPOS DE DISTRIBUCIÓN.

1. DISTRIBUCIÓN INTENSIVA: Por medio de la cual se exponen los productos en todos los lugares posibles de comercialización. Es el caso de esos tipos de productos que se encuentran en todas partes, como: los cigarros, dañinos tanto para la salud como para el bolsillo del enviciado. La característica dominante de esta alternativa de Canal de Distribución es la omnipresencia de los productos, que se comercializan por tales canales.

2. DISTRIBUCIÓN EXCLUSIVA: Se caracteriza por la concesión de exclusividad de distribución del producto a unos pocos distribuidores, con delimitaciones geográficas; pero con la condición expresa, de que tales concesionarios se abstengan de vender productos de la competencia, como ha de esperarse.

Esta modalidad ofrece la ventaja de un control más riguroso, de todas las fases de la comercialización de los productos, ya que suele regirse por un contrato firmado al respecto; mediante el cual quedan establecidas las condiciones generales de los precios, promoción y demás condiciones de ventas. Estas condiciones ayudan a fomentar y mantener la buena imagen del producto, así como el nivel de los precios, y los márgenes de utilidades para la empresa productora y sus distribuidores.

3. DISTRIBUCIÓN SELECTIVA: Combina las ventajas de las dos anteriores, y aunque proporciona un debilitamiento relativo de los controles que aspira todo productor; también es muy cierto que reduce los costos de Mercadotecnia de los productos. Permite una penetración más controlada de los mercados o segmentos de mercado, que en particular interesen a los productores.

Todas estas alternativas de distribución de productos, tienen sus ventajas y desventajas particulares, por lo que no es posible afirmar de antemano, cuál de ellas tres habrá de ser la más conveniente, apropiada o rentable; puesto que ello vendrá de acuerdo a las características del producto, y a las variables determinante del mercado, o de segmento de mercado, a la cual va dirigido el producto.


2.2.3 CANALES DE DISTRIBUCIÓN: CONCEPTO, OBJETIVOS, DISEÑO Y ESTRUCTURAS. LOS INTERMEDIARIOS: CONCEPTO Y CLASIFICACIÓN.

Los Canales de Distribución son todos los medios de los cuales se vale la Mercadotecnia, para hacer llegar los productos hasta el consumidor, en las cantidades apropiadas, en el momento oportuno y a los precios más convenientes para ambos.

Gran parte de las satisfacciones, que los productos proporcionan a la clientela, se debe a Canales de Distribución bien escogidos y mantenidos. Además los Canales de Distribución aportan a la Mercadotecnia las utilidades espaciales, temporal y de propiedad a los productos que comercializan. Tanto los Canales de Distribución en Mercadotecnia son tan infinitos como, los métodos de Distribución de los productos.
En síntesis podemos decir, que los Canales de Distribución son las distintas rutas o vías, que la propiedad de los productos toman; para acercarse cada vez más hacia el consumidor o usuario final de dichos productos.


LOS INTERMEDIARIOS:

Por lo general, los productores o fabricantes, no suelen vender sus productos directamente a los consumidores o usuarios finales; sino que tales productos discurren a través de uno, o más, Intermediarios, los cuales desempeñarán distintas funciones de Mercadotecnia; recibiendo sus denominaciones, de acuerdo a tales funciones.

Los Intermediarios son todos aquellos eslabones de la cadena que representa a los Canales de Distribución, y que están colocados entre los productores y los consumidores o usuarios finales de tales productos; añadiendo a los mismos los valores o utilidades de tiempo, lugar y propiedad.

Las funciones desempeñadas por los Intermediarios resultan de vital importancia en la cadena que representa todo canal de Distribución.

El número y clase de Intermediarios dependerá de la clase y tipo de producto, así como de la clase y tipo de consumidores o usuarios finales, o sea al mercado, al que va dirigido o para el cual ha sido concebido tal producto.

Los servicios de los Intermediarios se caracterizan por hacer llegar los productos a los consumidores y facilitarles su adquisición, en alguna forma.

Los Intermediarios se clasifican así:
 Mayoristas
 Mercantiles
 Intermediarios Minoristas o Detallistas
 Agentes y Corredores

Los Intermediarios Mercantiles (tanto los Mayoristas como los Minoristas), son los que en un momento dado, adquieren los productos en propiedad; para luego venderlos a otros Intermediarios o al consumidor final. También se les llama Intermediarios Comerciales ya que revenden los productos que compran.

Los Agentes o Corredores jamás llegan a ser dueños de los productos que venden; porque actúan en representación de los productores o de los Intermediarios de tales productos.

Todos ellos colaboran en las actividades de Mercadotecnia, facilitando la adquisición de los productos para quienes, en última instancia, habrán de consumirlos o utilizarlos.

Cabe resaltar que cada intermediario aumenta un cierto porcentaje a los precios de venta de los productos, en pago de sus servicios.























TEMA III
Promoción

3.1 SIGNIFICADO DE LA PROMOCIÓN.

La promoción es el elemento de la mezcla de mercadotecnia de una organización que sirve para informar al mercado o persuadirlo respecto a sus productos y servicios. O sea, es un ejército de información, persuasión y comunicación.

La promoción es el conjunto de actividades comerciales que la empresa realiza con el objetivo de incrementar las ventas de un producto durante un corto periodo de tiempo (regalos, descuentos, concursos...)


OBJETIVOS DE LA PROMOCIÓN.

Entre estos objetivos tenemos:

 Incrementar las ventas.
 Crear fidelidad al producto o punto de venta.
 Introducir nuevos productos.
 Motivar al detallista.
 Mejorar la imagen.
 Implantar técnicas de ventas.
 Reforzar la actividad de la campaña publicitaria.
 Aumentar la distribución.
 Captar clientes nuevos.
 Aumentar la tirada en los periódicos.
 Motivar a los equipos de ventas.


IMPORTANCIA DE LA PROMOCIÓN EN EL MERCADO ACTUAL.

La promoción, elemento esencial del marketing, se ha convertido en una gran industria, en el mercado actual durante los últimos años, los gastos en promoción han superado los gastos en publicidad y todo parece indicar que esta pauta de crecimiento va a continuar.
Muchos piensan que la venta y la mercadotecnia son sinónimas. En realidad, la venta no es más que uno de los componentes de la mercadotecnia. En esta exposición consideramos sinónimos, ambos términos, aunque preferimos el vocablo promoción. Para muchos, la venta sólo sugiere la transferencia de los derechos o las actividades de los representantes de ventas, pero sin que se incluyan la publicidad u otros métodos que estimulan la demanda. En nuestra definición, la promoción incluye la publicidad, la venta personal y cualquier otro apoyo de las ventas. En conjunto constituyen los factores básicos de la mezcla de mercadotecnia.

La promoción esta dirigida al consumidor, abarca una gran variedad de medidas, incluyendo muestras de los bienes o servicios, cupones de descuento para incentivar que se prueben los productos, ofertas especiales, ofertas de regalo por correo, devolución del dinero o cupones a través del correo, paquetes especiales, concursos, etc.. Durante las recesiones, cuando la competencia aumenta, se incrementan las ofertas de cupones, rebajas y reintegros.


3.2 LA PROMOCIÓN Y LAS CONDICIONES DEL MERCADO: COMPETENCIA. METAS DE LA COMPAÑÍA.

LA PROMOCION Y LAS CONDICIONES DEL MERCADO.

Muchas organizaciones de servicios pueden no necesitar promover sus servicios extensamente debido a su incapacidad para salir adelante con sus actuales cargas de trabajo. No se visualiza que inclusive en estas situaciones el esfuerzo promocional puede tener a largo plazo un papel que desempeñar para mantener una posición segura en el mercado.

Todos los días las empresas bombardean al mercado con miles de mensajes, con la esperanza de atraer más compradores y crear mercados a los nuevos productos.

Ante la competencia tan intensa por captar la atención del público, hasta las empresas bien establecidas en el mercado se ven obligadas a recordarles a los consumidores su marca para que no la olviden.

COMPETENCIA.

La gran competencia entre las diversas industrias, así como entre empresas individuales, ha ejercido presiones muy fuertes sobre los programas promociónales de cada vendedor. En la economía moderna basada en la abundancia, el deseo de satisfactores ha sustituido en general la necesidad de satisfacer únicamente las necesidades fisiológicas. De ahí que los clientes seleccionen mejor sus compras y, por lo mismo, que se requiera un buen programa promocional para llegar a ellos.

La mayoría de las empresas operan actualmente en condiciones de competencia. Ello significa que hay diferenciación de productos, comportamiento irracional del comprador e información incompleta del mercado. En tales circunstancias, las actividades promociónales son de suma importancia.

Es decir, una compañía necesita el apoyo de la promoción para diferenciar sus productos, persuadir a los compradores y suministrar más información destinada al proceso de decisión de compra. Las metas de la compañía deben establecerse una vez que se tiene los objetivos a alcanzar.

La posición de la competencia de la empresa productora y del comerciante minorista, a través de técnicas de promoción, se busca implementar y reforzar la misma además de destacar las fuerzas del producto y aumentar el número de compra por impulso que pueda realizar el cliente potencial. La competencia también refuerza la misma promoción, en el sentido de que este busca reforzar en el lugar de la venta, la predisposición del cliente a comprar el producto.


3.3 MEZCLA PROMOCIONAL.

La mezcla promocional es la principal actividad de comunicación de una empresa y está formada por la mezcla específica de publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas y ventas personales que utiliza dicha empresa para alcanzar sus objetivos de publicidad y marketing.

LA PUBLICIDAD:
Es una comunicación masiva e impersonal que paga un patrocinador y en el cual este esta claramente identificado. Las formas más conocida son los anuncios que aparecen en los medios masivos de comunicación (prensa, radio, televisión. vallas).

LA PROMOCION DE VENTAS:
Es una actividad estimadora de la demanda, cuya finalidad es complementar la publicidad y facilitar la venta personal. La paga el patrocinador y a menudo consiste en un incentivo temporal que estimula la compra. Muchas veces esta dirigida al consumidor. Pero la mayor parte de las veces tiene por objetivo incentivar las fuerzas de ventas de la empresa, u otros miembros del canal de distribución.

LAS RELACIONES PÚBLICAS:
Abarca una amplia gama de actividades comunicativas que contribuye a crear actitudes y opiniones positivas respecto a una organización y sus productos.

A diferencia de la publicidad y la venta personal, no incluye un mensaje específico de ventas. Los destinatarios de estas actividades pueden ser los clientes, los accionistas, una dependencia gubernamental, o un grupo de interés especial.

LA VENTA PERSONAL:
Es la presentación directa de un producto que el representante de una empresa hace a un comprador potencial. Tiene lugar cara a cara o bien por teléfono, pudiendo dirigirse a un intermediario o al consumidor final.

LA PUBLICITY O LA PUBLICIDAD NO PAGADA:
Es una forma especial de relaciones públicas que incluye noticias o reportajes sobre una organización o sus productos. A semejanza de la publicidad, comunica un mensaje impersonal que llega a la audiencia masiva a través de los medios masivos de comunicación.

Pero varios elementos la distinguen de la publicidad: no se paga, la organización que la recibe no tiene control sobre ella y como aparece en forma de noticia, su credibilidad es mayor que la publicidad.
3.3.1 SIGNIFICADO DE LA MEZCLA PROMOCIONAL.
IMPORTANCIA DEL TIPO DE PRODUCTO O SERVICIO Y LA MEZCLA PROMOCIONAL. CAMPAÑA PUBLICITARIA.

SIGNIFICADO DE LA MEZCLA PROMOCIONAL:
Se da el nombre de mezcla promocional a la combinación de venta personal, publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas y publicidad no pagada. Una buena mezcla promocional es parte esencial prácticamente de toda estrategia de marketing. La diferenciación de producto, la segmentación del mercado, el aumento de línea en precios altos y en precios bajos y el uso de marcas requieren una promoción adecuada.

IMPORTANCIA DEL TIPO DE PRODUCTO O SERVICIO Y LA MEZCLA PROMOCIONAL:
La importancia de los productos es disfrutar de los servicios que ofrecen, algunas organizaciones que brindan servicio se apegan al producto. Los directivos de organizaciones orientadas hacia el producto canalizan su energía a la producción de buenos productos y a mejorarlos conforme transcurre el tiempo.

Estos ejecutivos suponen que los consumidores admiran los productos bien hechos y son capaces de apreciar su calidad y rendimiento, están enamorados de su producto y no alcanzan a darse cuenta de que el mercado quizás no se mostrará tan receptivo.

La satisfacción de los clientes es lo más importante de la mercadotecnia, para lograrlo la empresa debe investigar cuales son las necesidades del cliente para poder crear productos realmente satisfactorios.

La organización cree que el desempeñar una buena labor para satisfacer a sus clientes les ganara la lealtad de ellos, su preferencia y su buena opinión.

CAMPAÑA PUBLICITARIA:
Una campaña es una serie coordinada de actividades promociónales que se organizan en torno a un tema y cuya finalidad es cumplir una meta específica en un periodo determinado. Es un ejercicio de la planeación estratégica.
Al desarrollar una campaña, una empresa coordina la publicidad, la venta personal, la promoción de ventas, las relaciones públicas, y la publicidad no pagada para alcanzar su objetivo. Una campaña publicitaria esta compuesta por todas las funciones necesarias para transformar un tema en un programa coordinado pendiente a cumplir determinadas metas en favor de un producto o marca.

Una campaña publicitaria se planea dentro del marco de referencia del programa estratégico global de marketing y de la campaña promocional. Antes de diseñar este tipo de campaña, los ejecutivos de marketing deberán tomar en cuenta: conocer la audiencia, establecer las metas promociónales globales y fijar el presupuesto promocional total.


3.3.2 ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN LA COMPOSICIÓN Y DETERMINACIÓN DE LA MEZCLA PROMOCIONAL: MERCADO, PRODUCTO, CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y RECURSOS FINANCIEROS.


MERCADO:
Está formado por todos los clientes potenciales que comparten una necesidad o deseo específico y que podrían estar dispuestos a participar en un intercambio que satisfaga esa necesidad o deseo.

La importancia de las diferentes herramientas promociónales varia según se trate de un mercado de consumo o industrial.
Las compañías de bienes de consumo suelen invertir sus fondos, en primer lugar, en la publicidad, seguida por la promoción de ventas, las ventas personales, y, en último lugar, las relaciones públicas.

En cambio, las de bienes industriales colocan la mayor parte de su presupuesto en ventas personales, seguidas por promoción de ventas, publicidad y relaciones públicas. Por lo general, las ventas personales se utilizan mucho más cuando se trata de bienes caros y riesgosos y en mercados con pocos vendedores importantes.
Aunque la publicidad es menos determinante que la visita personal de un vendedor en el caso de los mercados industriales, aun en ellos tiene un papel importante.
En efecto, esta herramienta puede crear una conciencia y un conocimiento del producto, desarrollar tendencias de ventas y dar confianza a los compradores.

PRODUCTO:
Es cualquier elemento tangible o intangible que puede ofrecerse a un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo.
Es todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad o un deseo, la importancia de los productos es disfrutar de los servicios que ofrecen.

Algunos atributos del producto influyen en las estrategias promociónales. Los más importantes son: valor unitario, nivel de adaptación, servicio antes y después de la venta.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO:
En las estrategias de promoción influye la etapa de ciclo de vida del producto. Es el periodo de tiempo en el cual un producto produce ventas y utilidades. Se entiende que incluye cinco diferentes fases: Introducción, crecimiento, madurez y declive.

Los efectos de las diferentes herramientas promociónales también varían según la etapa en que se encuentre el producto dentro de su ciclo de vida.

En la etapa de introducción, la publicidad y las relaciones públicas sirven para crear una mayor conciencia, y la promoción de ventas es útil para promover que se pruebe el producto de inmediato. Las ventas personales deben utilízame para que lo distribuya la rama adecuada del comercio.

En la etapa de crecimiento, la publicidad y las relaciones públicas siguen teniendo fuerza, mientras que puede reducirse la promoción de ventas, ya que se requieren menos incentivos.

En la etapa de madurez, la promoción de ventas vuelve a ser importante en relación con la publicidad. En efecto, los compradores ya conocen las marcas y la publicidad sólo se requiere para recordarles el producto.

En la etapa del declive, la publicidad se mantiene solo a un nivel de recordatorio, se dejan las relaciones públicas y los vendedores prestan muy poca atención al producto. Sin embargo, la promoción de ventas sigue siendo fuerte.

RECURSOS FINANCIEROS:
Sin importar cuál puede ser la mezcla promocional más conveniente, el dinero disponible será el factor que rija la elección. Una compañía que posee grandes recursos financieros utilizara mejor la publicidad que otra con escasos recursos.






























TEMA IV
Mercadeo Estratégico y el Plan de Marketing

4.1 MERCADEO ESTRATÉGICO.

El mercadeo trata de escoger el mercado, la meta y la creación y mantenimiento de la mezcla de mercadeo que satisfaga las necesidades del consumidor con un producto o servicio específico.

Mercadeo consiste en actividades, tanto de individuos como organizaciones, encaminadas a facilitar y estimular intercambios dentro de un grupo de fuerzas externas dinámicas. De esta forma se interrelacionan productores, intermediarios consumidores en su capacidad de intercambiar bienes y servicios que satisfagan necesidades específicas. Mercadeo es el proceso de planeación y ejecución de conceptos, precios, promociones y distribución de ideas, bienes, servicios para crear un intercambio que satisfaga necesidades y los objetivos de la organización.


4.1.1 CONCEPTO. FUNCIONES. ALCANCE.
ETAPAS EN EL PROCESO DE MERCADEO ESTRATÉGICO.

CONCEPTO. FUNCIONES. ALCANCE.
El Mercadeo Estratégico es la función cuya finalidad es orientar la empresa hacia las oportunidades económicas atractivas para ella, es decir, completamente adaptadas a sus gustos y a su saber-hacer, y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad.

La función del mercadeo estratégico es seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potenciales, sobre la base de un análisis de la diversidad de las necesidades a encontrar. Estos productos-mercados representan una oportunidad económica la cual es preciso evaluar.

La función del mercadeo estratégico entonces, es orientar a la empresa hacia las oportunidades económicas atractivas para ella, es decir, completamente adaptadas a sus recursos y saber hacer, y que ofrecen un potencial de crecimiento y de rentabilidad.
ETAPAS EN EL PROCESO DE MERCADEO ESTRATÉGICO.

El mercadeo estratégico requiere, un trabajo metódico y organizado para ir avanzando poco a poco en su redacción. Es conveniente que sea ampliamente discutido con todos los departamentos implicados durante la fase de su elaboración con el fin de que nadie, dentro de la empresa, se sienta excluido del proyecto empresarial. De esta forma, todo el equipo de humano se sentirá vinculado a los objetivos fijados por el plan dando como resultado una mayor eficacia a la hora de su puesta en marcha.

En cuanto al número de etapas en su realización, no existe unanimidad entre los diferentes autores, estas etapas son:

 Análisis de situación.
 Determinación de objetivos.
 Elaboración y selección de estrategias.
 Plan de acción.
 Establecimiento de presupuesto.
 Métodos de control.


4.1.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA COMPAÑÍA.

Las compañías de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, medios tecnológicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital.

Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominación de planeación estratégica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.

Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de planeación estratégica.

La planeación estratégica puede ser dividida en tres fases:
1. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.
Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización.

2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa. Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

3. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA:
Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad. Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización.


4.1.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL MARKETING.
CONCEPTO DE PRODUCTOS, MERCADEO OPERACIONAL, ÓPTICA DE VENTAS.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL MARKETING.
El plan de marketing es la herramienta básica de gestión que debe utilizar toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva. En su puesta en marcha quedarán fijadas las diferentes actuaciones que deben realizarse en el área del marketing, para alcanzar los objetivos marcados.

Éste no se puede considerar de forma aislada dentro de la compañía, sino totalmente coordinado y congruente con el plan estratégico, siendo necesario realizar las correspondientes adaptaciones con respecto al plan general de la empresa, ya que es la única manera de dar respuesta válida a las necesidades y temas planteados.

En marketing, como en cualquier otra actividad gerencial, toda acción que se ejecuta sin la debida planificación supone al menos un alto riesgo de fracaso o amplio desperdicio de recursos y esfuerzos.
Si una acción no planificada tiene éxito, nos deberíamos preguntar qué hubiésemos conseguido de más al operar bajo un plan. Intentar que un proyecto triunfe sin servirse de un plan de marketing es como tratar de navegar en un mar tempestuoso sin cartas marítimas ni destino claro.

El plan de marketing proporciona una visión clara del objetivo final y de lo que se quiere conseguir en el camino hacia la meta, a la vez, informa con detalle de la situación y posicionamiento en la que nos encontramos, marcándonos las etapas que se han de cubrir para su consecución.

Tiene la ventaja añadida de que la recopilación y elaboración de datos necesarios para realizar este plan permite calcular cuánto se va a tardar en cubrir cada etapa, dándonos así una idea clara del tiempo que debemos emplear para ello, qué personal debemos destinar para alcanzar la consecución de los objetivos y de qué recursos económicos debemos disponer.

Sin un plan de marketing; nunca sabremos cómo hemos alcanzado los resultados de nuestra empresa, y por tanto, estaremos expuestos a las convulsiones del mercado.


PRODUCTOS. ÓPTICA DE VENTAS.

Es cualquier elemento tangible o intangible que puede ofrecerse a un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo. La hipótesis implícita que lleva la óptica de ventas es, por consiguiente, que la satisfacción de las necesidades del comprador es el objetivo primordial de la empresa, no por altruismo, sino porque es el mejor medio para alcanzar sus propios objetivos de rentabilidad y/o crecimiento.

El riesgo que puede representar una opción demasiado entusiasta de la óptica de ventas es el incitar a la empresa a poner demasiado énfasis en los productos demandados por el mercado en detrimento de los productos, desconocidos por el mercado, pero empujados por la tecnología.

MERCADEO OPERACIONAL.

Es la clásica operación comercial de una empresa, cuyos objetivos a corto y mediano plazo se representan en cifras de ventas y están apoyados por acciones tácticas relacionadas con la mezcla de mercadeo.

El mercadeo operacional es desarrollado por el nivel de gerencia media en la empresa y constituye un importante campo de acción si el cual los planes estratégicos no podrían dar buenos resultados. Pero por más importante que éste sea para que sea rentable necesita de una planeación estratégica basada en el análisis de oportunidades y amenazas del mercado y de las fortalezas y debilidades de la empresa.

ANÁLISIS FODA.
Es una técnica de diagnóstico organizacional colectiva, que consiste en evaluar al micro y macro ambiente de la compañía. Tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

1. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.

2. La parte externa mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado.
Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean un atractivo, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado. Más que una evaluación cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones.

En una época de fuertes y frecuentes cambios, el éxito o fracaso de las organizaciones está condicionado en un alto grado por la habilidad que muestran para aprovechar las oportunidades o enfrentar las amenazas que el tiempo trae consigo.

Conceptualmente el problema es un tanto simple: por un lado se realiza un análisis externo para identificar los cambios que vienen (oportunidades y amenazas), mientras que por el otro realiza un análisis interno para establecer qué capacidad tiene la empresa para hacerles frente (fortalezas y debilidades), para sobre esta base definir las estrategias que convienen seguir.


4.1.4 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.

ANÁLISIS EXTERNO
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización.

Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término “externas”.

Oportunidades: Son tendencias o eventos que pueden llevar a la empresa a un cambio significativo incrementando las ventas y las utilidades, siempre y cuando sé de una respuesta estratégica apropiada.

Amenazas: Son tendencias o eventos futuros que provocaran un severo impacto disminuyendo las ventas y utilidades, si no se da una respuesta de carácter estratégico a tiempo.


ANÁLISIS INTERNO

Una vez que se han definido las principales oportunidades y amenazas, el trabajo que sigue es valorar los elementos con los que se cuenta para ofrecer una respuesta apropiada, lo que clásicamente se refiere como el establecimiento de fortalezas y debilidades.

El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. Son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y de desarrollo y sistema computarizado de información de un negocio.

Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria.

Fortalezas: son los elementos positivos que los integrantes de la organización perciben (sienten) que poseen y que constituyen recursos necesarios y poderosos para alcanzar los objetivos (el fin de la organización, empresa).

Debilidades: son los elementos, recursos, habilidades, actitudes técnicas que los miembros de la organización sienten que la empresa NO tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización, por lo que hay que intentar evitarlas o paliarlas.

Al evaluar las debilidades de la organización, hay que tener en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.

El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica.
Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.

Estas son las carencias, áreas de mejora, posibilidades y potencialidad del marketing.

FORTALEZAS:
 Generador de beneficios tangibles.
 Gran potencial y ganas en los equipos profesionales.
 Extensible a todos los sectores.
 Su poder de influencia.
 Total aceptación por la juventud.
 Crea valor.
 Imagen motivadora.
 No es caro.

OPORTUNIDADES:
 Nuevo mercado: Internet.
 Globalización de la economía.
 Mayor poder adquisitivo.
 Aparición de nuevos canales de distribución.
 I + D en alza.

DEBILIDADES:
 Imagen un tanto deteriorada.
 Falta de buenos profesionales generalitas.
 Estudios universitarios muy recientes.
 Falta de cultura de marketing.
 Dependencia directa de las telecomunicaciones.
 Se piensa que precisa presupuestos elevados.
 Los resultados no se ven a corto plazo.

AMENAZAS:
 Atomización del sector.
 Escepticismo y desconfianza de los consumidores.
 Caída de las empresas.com.
 La improvisación está muy arraigada en el país.
 Intrusismo en el sector.
 La falta de ambición sana.
 Falta de visión y riesgo de la banca.
4.1.4.1 EVALUACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES Y LAS ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES.

Todo proceso de planeación es incompleto si carece de elementos evaluatorios. El control nace con la planeación, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos, a la par, durante el camino de la gestión. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parámetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido.

Luego de analizar críticamente el entorno pertinente a la organización, es preciso ahora evaluar aquéllas zonas del ambiente que pueden llegar a representar “ventanas de oportunidad”, es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos rentablemente. Sin embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse oportunamente a fin de que la empresa esté en condiciones de tomar decisiones de modo oportuno.

Con la evaluación de las oportunidades podremos saber qué tan efectiva fue la estrategia que se eligió y en estas condiciones los administradores estarás en capacidad de tomar las mejores decisiones.


4.1.4.2 AMENAZAS. EVALUACIÓN.


Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

Ejemplo:

 Barreras de ingreso de competidores bajas.
 Aparición de productos sustitutos.
 Aparición de productos importados.
 Uso de materias primas no renovables.
4.2 EL PLAN DE MARKETING.

Un plan de marketing es un documento previo a una inversión, lanzamiento de un producto o comienzo de un negocio donde, entre otras cosas, se detalla lo que se espera conseguir con ese proyecto, lo que costará, el tiempo y los recursos a utilizar para su consecución, y un análisis detallado de todos los pasos que han de darse para alcanzar los fines propuestos.

También puede abordar, aparte de los aspectos meramente económicos, los aspectos técnicos, legales y sociales del proyecto.


4.2.1 SIGNIFICADO, IMPORTANCIA Y CARACTERÍSTICAS.

Es una herramienta de gestión por la que se determina los pasos a seguir, las metodologías y tiempos para alcanzar unos objetivos determinados.

Este tiene una gran importancia, debido a que ayuda a los directivos de la empresa a encaminarla por buen camino. El Plan de Marketing tiene dos cometidos: Interno y Externo. El primero tiene cierto paralelismo con lo que se entiende por proyecto en ingeniería; en esta prima el aspecto técnico, mientras que aquel es principalmente económico. Comparten ambos el deseo de ser exhaustivos, no se trata de un bosquejo, de una idea; e ambos casos se trata de un plan sistemático para alcanzar unos fines.

Al contrario de un plan de ingeniería, el Plan de Marketing no esta sujeto a ninguna reglamentación. Su redacción concienzuda obliga a un detallado análisis de los factores de todo tipo que inciden sobre el proyecto. Esto implica que algunos análisis que hayan sido aprobados a partir de un análisis somero e intuitivo, no se llevarán a cabo por no estar clara su rentabilidad. Sin embargo, los proyectos aprobados mediante un estudio completo aprovecharán mejor las circunstancias favorables, al haber sido previstas con antelación y haber apuntado a sus posibles soluciones.


El Plan de Marketing, como se mencionó, tiene también un cometido externo: suele ser el memorando que se presenta para la captación de recursos financieros o ante los propietarios de la empresa para que decidan sobre la activación de un movimiento estratégico o el lanzamiento de un producto. En este sentido, persigue convencerles, dando la imagen de una idea sólida, bien definida y perfilada según sus objetivos.

Así pues, un Plan de Marketing ha de reunir dos características fundamentales:

 COMPLETITUD: Lo que interesa esta en el Plan.

 BUENA ORGANIZACIÓN: Lo que interesa es fácil de encontrar.


4.2.2 DISEÑO Y COMPONENTES DEL PLAN DE MARKETING DE MERCADO.

El proceso de desarrollar un plan de mercadeo debe ser similar al proceso cuando un niño empieza a dar sus primeros pasos. Se debe aprender y descubrir el mercado, desarrollar las capacidades empresariales, conocer las fortalezas y debilidades, establecer objetivos claros y medibles en el marco de las fortalezas y las debilidades, desarrollar las estrategias y planes que permitan alcanzar los objetivos planteados, ejecutar los planes para que las cosas sucedan según lo programado y por último analizar los resultados y tomar las medidas correctivas necesarias.

Un plan de mercadeo debe incluir un resumen ejecutivo del plan, luego una revisión del mercado con análisis de tendencias, segmentos mercado objetivo. Seguidamente un análisis de la competencia, análisis de los productos y del negocio, análisis foda, objetivos y metas planteadas en términos de ventas, y objetivos mercadológicos, estrategias de posicionamiento, producto, precio, distribución, comunicación, planes de acción y formas de implementación, que incluyen plan de medios, presupuestos, cronograma y tareas y por último un modelo de evaluación que permita conoce el avance y los resultados de ventas.
Resumen ejecutivo: incluye un resumen corto de los planes para que sea revisado por el grupo ejecutivo, incluye resumen del mercado, competencia, productos, foda, estrategias, planes de acción cronogramas y métodos de evaluación.

ANÁLISIS DEL MERCADO:
Es el proceso de describir cual es la situación del mercado en el momento del estudio, y debe claramente incluir el tamaño del mercado, su actividad hacia el crecimiento, cambios previsibles, segmentación del mercado y competencia y grupo objetivo incluyendo su demografía.

Así mismo dentro el grupo objetivo también debe procederse con el análisis psicográfico para conocer las percepciones acerca de los beneficios y el valor del producto o servicio, en pocas palabras conocer por que compran o utilizan el producto o servicio.

Dentro del análisis de la competencia se debe tener en cuenta en adición a la competencia directa sino los sustitutos o competencia indirecta. Se debe proceder con un análisis FODA y como se puede capitalizar las debilidades y amenazas.


ANÁLISIS DE NUESTRO PRODUCTO:
Esta etapa es fundamenta ya que nos permitirá conocer realmente lo que tenemos, debe incluir el producto y su uso, características, estructura de precios, canales de distribución, posición y posicionamiento en el mercado, promociones y comunicación, y empaque.

Adicionalmente se debe proceder con el análisis de convertir cada una de las características en al menos dos beneficios, definir los objetivos de ventas concretamente y en forma que se puedan medir, establecer los niveles y metas que sean alcanzables pero a su vez que signifiquen un compromiso de trabajo, el cronograma de actividades para poder medir el avance del plan y desde luego las estimaciones de utilidades asociadas al plan.



4.2.3 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS.

Los objetivos y estrategias forman el corazón del Plan de Marketing. Los objetivos describen qué debe conseguirse para lograr la previsión de ventas, las estrategias describen cómo deben enlazarse los objetivos. Los objetivos y estrategias se desarrollan revisando las previsiones de ventas, el mercado objetivo, los problemas y las oportunidades.

Hay que tener presente que aunque esta sección no necesita mucho esfuerzo en cuanto a búsqueda de información o cálculos, sí se requiere mucho tiempo de reflexión. Aquí se marca la diferencia de la empresa; las ideas innovadoras resultan importantes en este punto.


OBJETIVOS DE MARKETING:
Un objetivo de marketing indica algo que debe lograrse. Diferenciar objetivos de estrategias no es siempre fácil, es una fuente de confusión muy usual, incluso para personas de empresa. Para diferenciar ambos conceptos hay que tener en cuenta que un objetivo de marketing debe:

 Ser específico.
 Ser medible.
 Referirse a un periodo de tiempo limitado.
 Afectar el comportamiento del mercado objetivo.

Los objetivos de marketing deben referirse al mercado objetivo y tendrán en cuenta el comportamiento; pudiendo dividirse por tanto en dos categorías: usuarios actuales o nuevos, dentro de cada uno de ellos pueden idearse varios objetivos.


USUARIOS ACTUALES:
Los objetivos básicos son: a) Retener los actuales usuarios, tanto desde el punto de vista del número de usuarios como de compras realizadas; y b) Incrementar las compras de los usuarios actuales, consiguiendo más compras en un periodo de tiempo, vendiendo más cantidad de producto o vendiendo productos con más margen de beneficio.
NUEVOS USUARIOS:
Sus objetivos básicos son: a) Incrementar el número de nuevos clientes; y b) Conseguir la fidelidad de los nuevos clientes.
Ya se ha dicho más arriba que para desarrollar los objetivos de marketing primero hay que revisar los objetivos de ventas, el mercado objetivo, los problemas y las oportunidades. Este análisis proporciona las líneas maestras para construir objetivos de marketing realistas.


ESTRATEGIAS DE MARKETING:
Una Estrategia de Marketing detalla cómo se logrará un Objetivo de Marketing. Mientras que los objetivos son específicos y medibles, las estrategias son descriptivas.

Los objetivos de marketing tienen un ámbito muy estrecho, se relacionan con el comportamiento del consumidor. Las estrategias proporcionan una dirección para todas las áreas del Plan de Marketing. Las estrategias sirven como una guía para posicionar el producto, además sirven como referencia para desarrollar un “Marketing Mix” especifico: producto, precio, plaza, promoción, merchandising, publicidad, etc.

Crear nuevos mercados o ampliar la cuota de mercado: Una decisión estratégica crítica que debe tomarse es, si se prefiere crear un nuevo mercado o bien se elige ampliar la participación actual. Para responder a esta cuestión es conveniente tener conocimiento del producto y su ciclo de vida.

Con un producto nuevo puede ser más conveniente crear un nuevo mercado, ya que usualmente, quien entra en primer lugar mantiene una gran participación en el mercado cuando entran competidores. De todas formas, es más fácil ampliar la cuota de mercado que crear un nuevo mercado.

Las estrategias generales más comunes son: Estrategias Nacionales, Regionales y Locales: Es posible desarrollar planes de marketing diferentes para distintas zonas geográficas, e incluso en una zona se puede tener en vigor un plan nacional y otro regional o local. En este caso se debe prestar especial atención a la coordinación para que no se produzcan contradicciones entre ellos.
Estrategias Estacionales: Las decisiones estratégicas deben considerar cuando anunciar o promocionar el producto. Aquí, el estudio al respecto realizado en el análisis de la empresa debe consultarse. Hay que considerar si se realizará mayor proporción en la temporada de venta alta, si se utilizarán promociones especiales en los meses bajos, etc.

Estrategias Competitivas: Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos estaremos obligados a construir estrategias especiales hacia los competidores. Estas estrategias dependen de la situación; se puede intentar establecer el producto como diferente al de los competidores, o diferenciarlo del producto de un competidor específico, o puede realizar una promoción especial cuando se espera la llegada de un competidor importante, etc.

Estrategias del Mercado: Sobre el estudio realizado para determinar el mercado al que va dirigido el producto se pueden construir estrategias. Podemos ampliar a un nuevo mercado, centrarnos en un mercado con gran potencial, etc.

Estrategias del Producto: Se pueden estudiar usos alternativos del producto, o métodos para incentivar la fidelidad. Se deben buscar formas más eficientes de fabricar el producto y métodos para aumentar su rentabilidad. El envase es otro punto a tener en cuenta, un cambio en el envase puede ayudar a rejuvenecer el producto.

Estrategias del Precio: Un factor a considerar es si se fijarán precios inferiores o superiores a la competencia; ambas estrategias pueden originar resultados satisfactorios. Hay que determinar si los precios serán iguales en distintas áreas geográficas. Finalmente, se estudia si se utilizará el precio para comunicar un posicionamiento. Es habitual fijar precios bajos para lograr una posición ventajosa frente a la competencia.

Estrategias de Penetración, Distribución y Cobertura: Se desarrolla de diferente forma según si se trata de una venta a detallistas, un producto de masas o una empresa con clientes industriales. Hay que determinar en que zona deben redoblarse los esfuerzos, si se necesitan nuevos almacenes, el medio de transporte, la cobertura deseada, la penetración adecuada en los mercados existentes y en los nuevos, etc.
Estrategias del Personal de Ventas: Hay que determinar si se debe incorporar una estructura de personal de ventas en el Plan de Marketing. En este caso habrá que calcular ratios de ventas; si fuese necesario deben crearse lazos entre ventas y marketing.

Estrategias de Promoción: Las promociones se realizan para cubrir necesidades concretas en un periodo de tiempo limitado. Las estrategias de promoción en esta parte del Plan de Marketing fijarán las áreas relevantes a considerar posteriormente en él.

Estrategias de Gastos: Estas estrategias detallan la distribución del Presupuesto del Plan de Marketing. Hay que decidir si se incrementarán o disminuirán las ventas de productos, gamas, almacenes, regiones geográficas, o se atraerán más consumidores.
En muchos casos es imposible incrementar las ventas sin aumentar el presupuesto. Hay que tener en cuenta todos los gastos.

Estrategias de Anuncios: Es necesario definir completamente el tipo de anuncios y comunicación que se pretende establecer, si la idea es obtener beneficios a corto o a largo plazo, si se va a diferenciar por razones geográficas, etc.

Estrategias de Publicidad: Se determinará si se va a realizar una campaña publicitaria, de que tipo, etc. Es posible sustituir una promoción por una campaña publicitaria, o es posible adecuar una promoción para que genere cierta publicidad.

Estrategias de Investigación y Desarrollo: Los cambios son a menudo importantes para generar nuevos consumidores. Un programa disciplinado para iniciar estos cambios es crítico; en muchas empresas se necesita expandir o redefinir los productos continuamente para generar incrementos continuos de ventas. Las estrategias de investigación y desarrollo son el motor para asegurar el perpetuo éxito de la empresa.

El proceso de fijación de estrategias comienza con una revisión de los problemas y oportunidades; hay que mirar con aire creativo, dando múltiples soluciones para cada problema. Después se revisan los objetivos de marketing y se construyen las estrategias, que deben ser sencillas en su formulación.
4.2.4 DESARROLLO DEL PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA.

Un presupuesto es la expresión financiera de un plan de marketing encaminado a lograr determinados objetivos. Es la representación numérica del plan de maniobra y define el estado de previsión de ingresos y gastos durante el período de referencia.

Los estados financieros permiten medir las disponibilidades actuales y futuras para la realización del plan de marketing. Si el presupuesto es insuficiente, hay que revisar los objetivos y las estrategias.

La asignación de recursos insuficientes para el desarrollo de una idea es incluso peor que no financiarla en absoluto. Es necesario concentrarse en operaciones rentables. Es mejor abandonar un proyecto a tener que emprenderlo sin disponer los recursos necesarios.

Para formular el presupuesto se requiere contar con objetivos claros, identificar todos los costos en materiales, personal e insumos financieros y definir claramente cuales son las áreas y las personas responsables de usar esos recursos.

POR JACINTO ACEVEDO
NAGUA, DOMINICAN REPUBLIC

CAPÍTULO II
PROCESO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL Y ACCIÓN CORRECTIVA









2.1 Concepto de desarrollo organizacional
El desarrollo de las organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de desarrollo organizacional o desarrollo de la organización; esta última es, además, la expresión inicial – (Organization Development – en su origen) comúnmente conocida por la sigla D.O.

El desarrollo organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia de la organización, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo.

Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes físicos y sociales sobre el comportamiento humano. Así es como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc. En otros términos, la percepción del clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: ¿le gusta a mucho trabajar en esta organización? Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta.

2.1.1 Antecedentes Históricos del desarrollo organizacional

Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company. Allí se estudiaron los efectos sobre los índices de producción de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores de comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado.
Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de adiestramiento de sensibilidad, dinámica de grupo o T-Groups no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organización, a través del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.

Con respecto a la Historia del desarrollo organizacional, French y Bell (1973) visualizan el origen de este, como un aprendizaje embrionario o de gestación; Con el entrenamiento de equipos de un misma organización en los laboratorios con la dinámica de grupos, a partir de 1974 y de ahí hasta el final de esa década y continuando en los años a partir de 1950, considerando cada vez más la organización como objetivo o cliente.

Estos mismos autores añaden además, que el esfuerzo del desarrollo organizacional propiamente dicho, dirigido a realizar múltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio específico quizá antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C.

Además:

• De los trabajos de psicología aplicada, a partir de las investigaciones de Hawthorne,

• De la aplicación de la metodología de laboratorio de la que el NTL Institute for Applied Behavior Science la gran creadora y alimentadora.

• De la aplicación de la metodología de investigación de acción el surgimiento y proceso del nuevo arte del desarrollo organizacional, se vieron influenciados, también, por conocimientos o actividades en otras áreas, a saber:

• Teoría de sistemas abiertos y teoría de campo, a partir de Bertalanffy y Kart Lewin.

• Conceptos sobre sistemas socio técnicos, con los trabajos iniciados por los ingleses Emery, Rice. Sofer, etc. Agrupados principalmente en el Tavistock Institute de Londres.

• Psicología Organizacional, cuyos contribuyentes fueron: A. Maslow, C. Argyris, K. Lewin, MacGregor, G. Homans, etc.

• Desarrollo de las ciencias socio-administrativas con Max Weber, Durkheim, Etzioni, Blay, Drucker, Millar, etc.

En Brasil dentro de la conceptualización caracterizada los trabajos sobre el desarrollo organizacional tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura, Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P. Souza, según lo que se ha podido constatar.

Con el transcurso de los años el desarrollo organizacional ha tenido novedades, la grande y nueva contribución del nuevo arte, está en el uso sistemático, integrado y flexible, de lo que en cierto modo ya existía, pero estaba disperso, fragmentado o estancado; lo que apenas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro de aquellas ciencias, en las décadas de los años 40, 50, 60. Las principales novedades del desarrollo organizacional son:

• Atención al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los aspectos humanos o psicosociales siempre afectan, o son afectados en cualquier situación aún cuando se trate de situaciones problemas o situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable dependiente y otras como independiente.


• Utilización sistemática de agentes de cambio que generalmente son consultores del desarrollo organizacional externo y/o interno. Además si están adecuadamente capacitados pueden ser agentes o ejecutivos actuando dentro del subsistema o sistema objeto

• Intención de integrar tres tipos de prácticas, comúnmente utilizadas independientemente por las consultorías tradicionales y tratadas por algunos especialistas y clientes legos como si pudiesen ser independientes: las prácticas tecnológicas, las prácticas administrativas y las prácticas de comportamiento. La integración de esos tres tipos de prácticas especializadas se efectúa por medio de la acción catalizadora del consultor del desarrollo organizacional

• Creación de nuevos métodos e instrumentos propios, que. Juntándose con algunos ya existentes, se constituye en una nueva tecnología del desarrollo organizacional.

• Uso sistemático de las metodologías de laboratorio y retroinformación por medio de la investigación de la acción.

• Consultoría de procesos y contenido

• Caracterización de una nueva filosofía de administración: la de conseguir la eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Técnico-económico-administrativo-de comportamiento/medio exterior).

En síntesis, la novedad traída por la nueva praxis del desarrollo organizacional consiste en ir más allá de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. Llegar más allá de la maximización de las ganancias u optimización de servicios, y más allá de la búsqueda de eficacia: asegurar también la salud organizacional.

2.1.2 Definiciones y objetivos del desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definición que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. “Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, conceptos operacionales sobre la forma de construir el desarrollo organizacional” y por tanto, estas reflejan más la filosofía del trabajo, o la concepción operacional del especialista de lo que es en esencia una definición.

Se tiene que Beckard (1969) define el desarrollo organizacional como un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento.

Para Bennis (1969), el desarrollo organizacional es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios.

Blake y Mouton (1969) visualizaron al desarrollo organizacional como un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia. A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el desarrollo organizacional como el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos

2.1.2.1 Objetivos básicos del desarrollo organizacional

Aunque cualquier esfuerzo del desarrollo organizacional deba surgir de objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos más generales. Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objeto de esfuerzos del desarrollo organizacional son principalmente los siguientes:

• Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.

• Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de apertura para diagnosticar y solucionar problemas.

• Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

• Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y subordinados.

• Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal.

• Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.

• Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.

• Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.
• Estimular las emociones y sentimientos de las personas.

• Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones sobre la mesa y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.

• Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e individuos.

• Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.

• Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.

• Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las características.

• Procurar asociar la autoridad legal y el status funcional, a las competencias.

• Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución.

• Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.

• Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.
• Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación.

• Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos, humanos, materiales, de información, etc.

2.1.3 Importancia y necesidad del desarrollo organizacional

La importancia que se le da al desarrollo organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. “En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general” , comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.

Específicamente el desarrollo organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior.

Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su cultura, es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.


2.1.4 Comportamiento organizacional

Como se ha visto, es muy importante las habilidades de las personas en la organización, el término que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es Comportamiento Organizacional. El comportamiento organizacional es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización.

El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto “nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes” ; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.

Dentro del estudio que se desarrollara en este libro será el de aplicar el termino reingeniería que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la más funcional.

Se debe tomar en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la psicología, la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional se consideran variables dependientes e independientes. Las variables dependientes según algunos autores o que remarcan más son:

• Productividad: la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.

• Ausentismo: toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.

• Satisfacción en el trabajo: que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:

• Variables del nivel individual: que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.

• Variables a nivel de grupo: el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,

2.1.5 Fundamentos y modelos del comportamiento organizacional

El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela.

En la zona donde vive y por supuesto en el trabajo los grupos son espacios donde interactúan dos o más personas que trazan objetivos particulares. “Se denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen trabajos específicos a realizar” y grupos informales al grupo de amigos por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aquí en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas afines.

El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del grupo. Así es que primero la formación, la tormenta (situación de conflicto debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el desempeño (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que hay que estar concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los demás).

En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la organización para el logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de procedimientos, normas, reglas y políticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea lo más homogéneo posible.

Pero no todo esta en el grupo sino también en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la cultura organizacional que la organización tiene ya que la creación de un grupo es la formación de un subsistema dentro de un sistema establecido.

Hay que ver que los grupos en cuestión de tamaño también son afectados no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quizá existe mayor comunicación y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeño si logra establecer una serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma más eficiente aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan.

El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde socializa, comparte con los demás, confronta sus diferencias y a veces deja de lado sus propios interés buscando uno solo común es un cambio que se ha dado y que resulta de interés para todas las personas.

El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se desarrollen más y que busquen el cumplimiento de objetivos más altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo.

2.1.6 Fundamentos teóricos del desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional ha evolucionado claramente durante los últimos años demostrando ser una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda disciplina el desarrollo organizacional tiene fundamentos teóricos que sirven de modelos para lograr cambios definitivos en una organización que le permitan adaptarse y sobrevivir en el entorno actual.


2.1.7 Cambio planificado

Antes de entrar a analizar las teorías y modelos del cambio planificado, se debe entender el cambio. Según Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la acción de fuerzas opuestas, el punto de equilibrio es el resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas hacia la adaptación adecuada al medio sean las que predominen.

Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más apropiada para que el cambio ocurra. La concepción inicial de llevar acabo el cambio se basó en la idea de descongelar, mover y volver a congelar. Esto tiene como propósito lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Más adelante, se plateó una modificación en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen siete, este modelo es mucho más específico.

Por otro lado, Ralph Kilmann planteó 5 trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades gerenciales, equipos, estrategia – estructura y el sistema de recompensas. Otro autor, Jerry Porras desarrolló un modelo que se llama el análisis de flujo el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos cambiará también.

Porras propone una relación directa entre los factores organizacionales como las metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura, procesos de interacción, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente físico, que entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de la organización.

Por último el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables desempeño individual y el desempeño de la organización, este modelo define un cambio transaccional y un cambio transformacional, el primero dirigido a la cultura de la organización y el segundo dirigido al ambiente de la misma.
La ventaja de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio que se requiere para luego optar por la opción transformacional o transaccional dependiendo de la naturaleza del cambio. Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del desarrollo organizacional. Se debe entender que estos modelos no son exclusorios sino más bien, son diferentes maneras del abordar la temática del cambio y además, todos son referentes a procesos.

2.1.8 Limitaciones comportamiento organizacional

Siempre se ha reconocido las limitaciones del comportamiento organizacional, no será la respuesta total al conflicto, pero si puede reducirlos. Podemos analizar el comportamiento organizacional como un tema separado, pero para aplicarlos debemos integrarlo a toda una realidad. Un mejor comportamiento organizacional, no mejorará el desempleo, ni tampoco soslayará nuestras deficiencias. No puede ser el sustituto de la falta de planeación, la organización inepta, o los controles inadecuados. Es solo uno de los muchos sistemas que funcionan dentro de un sistema social mayor.

Desviación del comportamiento: Las personas que carecen de una comprensión sistemática pueden generar una desviación en su comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva estrecha que se centra solamente en satisfacer las experiencias de los empleados y subestimar el sistema más amplio de la organización y su relación con todos los públicos, condición llamada visión de túnel. Debería ser evidente que al exagerar el interés por los empleados se pierda el propósito de juntar a toda la gente como fuerza de trabajo para generar los productos organizacionales para la sociedad.

El comportamiento organizacional sólido debe ayudar a lograr los propósitos de la organización, no a sustituirlos. La persona que ignora la necesidad de los demás como consumidores de los productos de la organización y subraya las necesidades de los empleados está confundiendo los conceptos del verdadero comportamiento organizacional.
Este, cuando es sólido reconoce un sistema social en el que muchos tipos de necesidades humanas se atienden de distintas maneras. Las desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y dañar a los empleados tanto como a la organización. Tanto los trabajadores como los gerentes pueden perjudicar a otros empleados con demasiado interés y cuidado.
La ley de beneficios decrecientes.

La sobreatención a los conceptos del comportamiento organizacional puede producir resultados negativos, como lo determina la ley de beneficios decreciente. Constituye un factor limitante al comportamiento organizacional, igual que lo es para las finanzas. En economía la ley de beneficios decrecientes se refiere a una cantidad cada vez menor de productos adicionales cuando se añade más de un insumo a una situación económica. Después de llegar a cierto punto, el rendimiento de cada unidad adicional del insumo tiende a disminuir. El rendimiento agregado eventualmente puede llegar a cero y declinar todavía más al agregarse unidades adicionales del insumo.

La ley de resultados decrecientes funciona de manera similar en el comportamiento organizacional. Dicha ley explica que en determinado nivel el aumento de una práctica deseable produce beneficios decrecientes y estos llegan a cero; posteriormente los resultados van siendo más negativos, conforme se aumentan mas las acciones. Este concepto implica que por cada situación existe una cantidad óptima de una determinada práctica, cuando se excede de un determinado nivel se presenta una disminución de los beneficios.

Esta ley pude no aplicarse en todas las situaciones humanas, pero la idea es aplicable en forma tan extensa que se ha generalizado su uso. El nivel exacto en que la aplicación se convierte en excesiva pude variar de acuerdo con las circunstancias, y un exceso puede alcanzarse con casi cualquier práctica.
Otros problemas.

Uno de los principales problemas que ha tenido el comportamiento organizacional ha sido la tendencia de las empresas a querer tener resultados inmediatos cuantitativos de los programas de comportamiento. Esto algunas veces lleva a los gerentes a enrolarse en la nueva moda, y a preocuparse por los síntomas mientras descuidan los problemas subyacentes, o a fragmentar sus esfuerzos dentro de la organización.

Los programas de desarrollo organizacional enfocado a un cambio sistemático y a la generación de planes estratégicos a largo plazo para la administración de recursos humanos han ayudado a promover las expectativas realistas que consideran al empleado como una entidad productiva. Otro reto que afronta el comportamiento organizacional es analizar si las ideas que han sido generadas y aprobadas durante el tiempo de crecimiento organizacional y amplios recursos económicos caminarán con igual éxito en nuevas situaciones.

Manipulación de las personas: Una preocupación constante respecto al comportamiento organizacional es que sus conocimientos y técnicas pueden utilizarse para manipular a la persona tanto como para ayudarla a desarrollar su potencial. Las personas que no tienen respeto por la dignidad podrían aprender los conceptos del comportamiento organizacional y utilizarlos para sí mismos con fines egoístas. La filosofía del comportamiento organizacional tiene un enfoque de apoyo y está orientada a los recursos humanos.

Busca mejorar el ambiente humano y ayudar a las personas a que desarrollen su propio potencial. Sin embargo, los conocimientos y técnicas de esta teoría pueden utilizarse para obtener resultados positivos y negativos. Esta posibilidad existe en cualquier campo de conocimiento, por lo que no implica una especial limitación, no obstante debemos ser cautos y estar conscientes de lo que sabemos del ser humano no lo utilizaremos para manipularlo. Esto quiere decir que las autoridades de la organización deben estar a cargo de personas con alta integridad ética y moral.


2.1.9 Fases, estrategias, modelos y técnicas del desarrollo organizacional

Para Argyris la aplicación de un modelo de desarrollo organizacional en forma simultánea puede variar según lo que amerite la organización y la situación que impere para el momento, sin embargo él deja claro que las fases del desarrollo organizacional siguen las siguientes fases:

2.1.9.1 Estrategias del desarrollo organizacional
La eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda la organización para ello.

Por otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y en su productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente el éxito o fracaso de la puesta en práctica de planes, proyectos y políticas que les corresponda desarrollar.

Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los individuos que estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén en condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condición humana. Confluye igualmente en esta problemática las modalidades de conducción (liderazgo) de los cuadros directivos de la organización.

Desafortunadamente esta conducción es dejada a la intuición, sentido común y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena dirección implica el disponer de conocimientos modernos en el área y de su aplicación apropiada.
El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como sociales ayuda a cada cual a comprender su propia acción y la de los otros, permitiendo en consecuencia una mejor adecuación en relaciones humanas.

Se evitan así los roces y conflictos que constituyen un verdadero cáncer en la productividad de los grupos de trabajo. “Es por eso necesario desarrollar programas de capacitación en el área, con un balance adecuado entre teoría y práctica (porque solamente aprendizaje mecánico de procedimientos” , sin entender la significación de ellos, puede llevar a resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitación de Directivos y Supervisores es esencial en el desarrollo organizacional.

Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la información. Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas relaciones humanas (recordar al respecto aquello de que No hay peor sordo que el que no quiere oír.

La gran cuestión en toda organización es la productividad que allí desarrollen los distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva complementación y coordinación de los equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboración individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida por la organización a fin de proseguir en un progreso satisfactorio.

Sin embargo, en la base de todo ello está la sustancial colaboración de todos y cada uno de los miembros del personal. Esta colaboración (que corresponde al conocido ponerse la camiseta) es la resultante de una cantidad de factores entre los cuales destaca la relativa satisfacción que tenga cada uno en cuanto a su participación dentro de las actividades de la organización.
Se trata entonces de promover las condiciones que confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos los obstáculos que se oponen a ello. Las características mismas de la organización y su eficiencia en cuanto a las tareas y funciones implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala moral de grupo, además de intervenir directamente en la productividad y fluidez de las distintas actividades de la organización. El conformar la organización a sus objetivos y tareas se convierte por lo tanto en una acción ineludible.

2.1.9.2 Modelos del desarrollo organizacional

Muchos modelos de desarrollo organizacional han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.

• Identificación del Problema. Una persona clave en la organización siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto.

Los esfuerzos de desarrollo organizacional deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible.

• Consulta con un Especialista en desarrollo organizacional: Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro.
• Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar: Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional.

Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico.

De acuerdo con Michael Beer, esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del énfasis en observaciones generales a mediciones específicas y diagnóstico". La participación es especialmente importante en la recopilación de datos y en las fases de evaluación. Los miembros comparten información en las diferentes etapas de instrumentación del cambio. De este modo, la opinión del grupo es la base del proceso de desarrollo.

• Retroalimentación: En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando.

El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.

• Diagnóstico conjunto de problemas: En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas.

Schein nota que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente a veces no está dispuesto a creer el diagnóstico o ha aceptado la prescripción; se sospecha que muchas empresas tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnósticos y recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el paciente.

En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos análisis llegó ha ser obvio que el no había tomado la suficiente capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema.

• Acción. En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de romper el hielo. La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.

Integración de datos después de la acción: Dado que el desarrollo organizacional es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción.

La principal cualidad del modelo de desarrollo organizacional es que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio.

2.2 El proceso de acción correctiva; concepto

La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es función de carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.
2.2.1 Mejora continua o acción correctiva
¿Se sabe cuánto cuesta tener errores en la empresa y cómo eliminarlos? Muchos creen que las fallas crónicas son normales en las organizaciones. Pareciera que es normal que los errores se conviertan en algo crónico. Los gerentes agobiados por la tiranía del error, muchas veces se convierten en simples esclavos. Es usual que durante el día la gerencia invierta su tiempo en preocuparse en escribir correos electrónicos a clientes, disculpándose por los defectos cometidos en el despacho, o buscando opciones para resolver las consecuencias que causó una desviación de un estándar determinado.

El error se ha convertido en algo aceptable. Si un cliente se queja, o un lote de producción sale desviado, es algo normal. La impotencia pareciera que ha creado la resignación. Cuando los errores se contabilizan, “se establece lo que se denomina, los costos de la mala calidad” .
Ellos, una vez identificados y sumados anualmente, pueden representar entre el 30 á 40 % de las ventas netas de la empresa Hay muchos errores; (degradación del producto, devoluciones) indirectos que no se pueden contabilizar ya que conforman lo que se llama la mala reputación de la empresa y pueden causar su quiebra.

Para eliminar el error, se tiene que tener un marco conceptual y una metodología precisa para desterrarlo de la empresa. En primera instancia, se debe estar claro, que es un efecto visible generado por una causa que reside en el pasado. Hay que entenderlo como una relación de causa-efecto. Lo primero que se debe hacer al presentarse, es aminorarlo y luego buscar su causa.

Eso es precisamente lo que se hace en las empresas. Al presentarse el error, las organizaciones han desarrollado una habilidad sofisticada para aminorarlo. No se hace ningún esfuerzo para investigar las causas del efecto. Sólo se apaga el fuego. Por eso se dice que en las organizaciones abundan los bomberos. La gerencia tiene que entender que el costo de eliminar un error, es mínimo, comparado con lo que le cuesta que habite crónicamente en la empresa.

Una vez aminorado el efecto, la gerencia, debe efectuar un recorrido en retrospectiva igual que lo hacía el detective Sherlock Holmes, recolectar información, analizarla, plantearse hipótesis, validarlas y/o descartarlas, y a través de una lógica deductiva, encontrar la causa. La eliminación de los errores, es un trabajo detectivesco. A esta actividad es la que se denomina mejora continua. “Al ubicar la causa del error, la gerencia debe tener la habilidad de establecer las actividades concretas que permitirán eliminarla y asegurar su no recurrencia” . A esto es lo que se llama acción correctiva.

Hoy en día en un mundo globalizado, con unas reglas muy exigentes para que las empresas produzcan sin defectos, no se puede competir con criterios de los años cincuenta, propios de economías proteccionistas que fomentaban la existencia del error en las empresas. Es muy fácil la decisión binaria.
Se mejoran los procesos en las empresas, y se inician programas de mejora continua o se colapsa. La alta gerencia tiene que instaurar la mejora continua y la acción correctiva con el mismo ímpetu como lo hace para que se elaboren los cierres contables y el control presupuestario.

2.2.2 Generación de posibles acciones correctivas

Una vez que se ha identificado bien la causa raíz, es el momento de tomar acción correctiva. Aunque muchas veces la medición muestra que hay más de una causa raíz. Cuando esto sucede, se necesita decidir si se va a trabajar con todas las causas a la vez o en sólo una o dos de ellas. Puede no ser efectivo tratar con todas las causas simultáneamente y se puede evaluar mejor y dar seguimiento a los esfuerzos si se corrige una causa a la vez.

Además, con frecuencia hay más de una acción que eliminará cualquier causa raíz. Por lo tanto, es importante observar todas las acciones posibles. Aquí hay algunas directrices que pueden ayudar: Cuando la causa raíz sea una duplicación o de complejidad ocasionada por actividades múltiples que ocurren simultáneamente, la acción correctiva puede ser simplificar y reducir el número de actividades o mejorar las comunicaciones. Cuando se enfrentan a causas raíz tales como actividades desconocidas o no de rutina. Los empleados capacitados revisan las actividades y sugieren maneras para mejorar.

Al tomar decisiones se pueden crear problemas. Por lo tanto, planear con anticipación evita sorpresas. Para evitar incumplimientos serios, la respuesta podría ser crear redundancias o un respaldo para el proceso. Por último, cuando sea posible, “las acciones correctivas deben ser a prueba de errores, esto es modificar o aumentar los mecanismos en un proceso para que sea imposible producir o entregar a un cliente algo defectuoso” . Ejemplos de mecanismos a prueba de errores:
Programas de cómputo que no permiten seguir adelante si se comete un error, mecanismos que aseguran que un número específico de componentes esté presente o que ciertos pasos se tomen antes de que el proceso siga adelante, la cuchilla de una podadora de césped que no se accionará, a menos que el operador agarre la podadora correctamente o un dispositivo que evita que pase un producto defectuoso al siguiente paso del proceso.
2.2.3 Elección de la acción correctiva
Cada una de las opciones generadas es afectada por diversos factores, tales como el costo de la acción correctiva, la complejidad de hacer el cambio y el tiempo requerido para ponerla en funcionamiento. Cuando se define la situación durante el primer paso, establecemos una fecha de resolución en la cual la acción correctiva debe estar implantada. Esta fecha debe también considerarse cuando se elige la acción correctiva elegir la acción correctiva puede ser una dedición difícil.

Por lo tanto, es importante conocer lo más posible el proceso de la causa o causas del problema, y del costo, tiempo y complejidad de cada acción correctiva que se está considerando. Con toda esta información a la mano se puede elegir una acción correctiva que eliminará la causa raíz que se ha decidido resolver. Es deseable, cuando así sea posible, elegir una que implantará procedimientos o mecanismos que eviten que se entreguen al cliente resultados con incumplimiento sin saberlo. Esto es a prueba de errores y ayuda a asegurar que el problema no vuelva a ocurrir.

2.2.4 Naturaleza de la acción correctiva

La acción correctiva es un método deductivo para el análisis y la solución de problemas en las organizaciones. “Así como operaba el legendario detective Sherlock Holmes, con su curioso razonamiento deductivo de efecto a la causa, se debe manejar la metodología para la acción correctiva” . Este famoso detective resolvía los más complejos misterios mediante la recolección de datos, su concienzuda organización y el cuidadoso análisis de la información.
Sherlock Holmes efectuaba un recorrido en retrospectiva y pasaba del efecto a la causa aplicando un proceso científico al trabajo de detective, usando datos de una hipótesis y eliminar teorías que no concordaban con los hechos. Sólo después de una cuidadosa aplicación de un pensamiento lógico, Holmes entraba en acción y resolvía el caso, definiendo con mucha precisión las causas y raíces que habían generado el efecto.

Hoy en día las gerencias de las empresas se enfrentan rutinariamente a casos complejos que requieren del mismo enfoque que se ha mencionado anteriormente. La eficacia en la solución de los distintos problemas (no conformidades), dependerá de la habilidad para poder pensar lógicamente sobre la relación causa-efecto y poder tomar acciones concretas basadas en este análisis.

Charles Kepner y Benjamín Tregoe, especialistas en toma de decisiones y análisis de problemas e investigadores pioneros en el área plantean que un problema es el efecto visible de una causa, que está ubicada en algún lugar del pasado. “Se debe relacionar el efecto que se observa con una causa precisa” . Solamente así puede uno asegurarse de haber realizado la acción correctiva apropiada; acción que podrá corregir el problema y evitar su ocurrencia.

Como se puede apreciar, el manejo de la acción correctiva, es un proceso que obedece a un método basado en la lógica deductiva que conduce a la identificación de las causas que generan la no conformidad detectada. La diferencia entre la manera en que operaba Holmes y la manera en que se debe conducir la gerencia para resolver las no conformidades, es que los procesos que tiene que emprender la gerencia se efectúan dentro de un contexto organizacional, donde hay personas, intereses, juegos de poder, estructuras organizacionales y predisposiciones históricamente desarrolladas y arraigadas.

Para lograr una eficacia en el manejo de la acción correctiva, se debe seguir una metodología consistente con la debida rigurosidad para la recolección de datos y la utilización de una lógica deductiva que permita validar o rechazar hipótesis, despejar incógnitas y descubrir las causas raíces.

2.2.5 Corrección de las desviaciones
Este es el tercer y último paso en el proceso de control. Puede considerarse como el paso que asegura que las operaciones están ajustadas y que se hacen esfuerzos para alcanzar los resultados inicialmente planeados.
Siempre que se descubran variaciones de importancia, es imperativa una acción enérgica e inmediata, el control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas o excesivas excepcionales. La acción correctiva la aplica quien tiene autoridad sobre el desempeño real. Como se indicó con autoridad, esto puede implicar la modificación del plan, como, por ejemplo, un cambio en el procedimiento o método, o una nueva forma de comprobar la precisión de las partes que se fabrican, en algunos casos, puede estar indicada una modificación organizacional.

En tanto que en el entorno puede bastar un cambio en la motivación, la reimplantación del objetivo en la mente de los empleados o la revisión de una política y su aplicación puede ser todo lo que se necesite. Para una máxima efectividad, la corrección de una desviación deberá ir acompañada por una responsabilidad fija e individual, hacer responsable a un individuo por su trabajo es uno de los mejores medios de lograr lo esperado. La responsabilidad individual fija tiende a personalizar el trabajo.
Se convierte en trabajo de uno, la responsabilidad para emprender las acciones necesarias para llegar a un desempeño satisfactorio, es responsabilidad de uno hacer cualquier corrección que pueda ser necesaria; en resumen, alguien hace algo al respecto y ese alguien es definido y conocido.
La acción remediadora es preferible a la acción correctiva: esto es, este último paso en el proceso de control implica más que buscar dificultades y corregirlas. Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente de la diferencia. En esta forma se obtiene una genuina ayuda y cooperación. Además, se obtiene una actitud favorable hacia el control, y esto es de especial importancia.
2.3 Metodología para la acción correctiva

El poder llegar a descubrir la causa raíz de una no conformidad e implantar las respectivas acciones de lugar para así poder evitar la recurrencia de la no conformidad, tiene como requisito que se utilice una metodología adecuada.

2.3.1 Detección de una no conformidad

En primera instancia, es importante tener claras las posibles fuentes que pueden producir una no conformidad, no es un análisis exhaustivo. Se ha tratado de demostrar las usualmente más relevantes. “Así se tiene a las revisiones gerenciales y las auditorías internas, estas dos actividades normalmente son una fuente importante para detectar no conformidades” . El análisis de indicadores es otra fuente importante para identificar a las no conformidades.

Otra fuente de no conformidades son las posibles fallas que ocurran al escoger opciones para el tratamiento del riesgo. Pudiera presentarse que la reducción del riesgo a través de los controles seleccionados no funcione como se esperaba, pudiera ser que la opción de aceptar el riesgo cause problemas no previstos o que el riesgo residual salga el nivel considerado aceptable.



2.3.2 Aminorar el efecto

El aminorar el efecto está definido como esas acciones que la empresa debe emprender de manera inmediata para resolver los desperfectos que lo no conformidad ha causado y que no impidan a la empresa continuar operando. Estas acciones son de carácter temporal hasta que se puedan descubrir las causas de la no conformidad encontrada.

2.3.3 La toma de acciones remediales

La aparición de una no conformidad no garantiza que ese problema no haya estado presente por cierto tiempo. Es más, talvez haya producido una serie de consecuencias. Todas esas actividades que se realizan derivadas de la no conformidad para aminorar sus consecuencias, se denominan acciones remediables.

2.3.4 Análisis de síntomas

Es una pieza clave de la acción correctiva. “Un síntoma es la evidencia externa y medible de un problema” . Talvez la manera más didáctica de entender el análisis de los síntomas, es verlo desde la perspectiva médica. Si alguien tuviera un dolor en el pecho y va al médico, lo que este haría sería proceder a un análisis de los síntomas, para luego identificar la causa del problema (causa raíz) y posteriormente prescribir el remedio (acción correctiva).

Al igual que el investigador de la acción correctiva, el médico llega al remedio por medio del análisis de síntomas y causalidad. Al inquirir al paciente que tiene dolor de pecho, los síntomas que presenta, lo que el médico se propone es recolectar evidencias sobre el comportamiento del problema, formular teorías e hipótesis y validarlas con los datos para poder llegar así, con un método de lógica deductiva, a identificar las causas del problema.
Los datos que necesita el médico para el análisis de los síntomas posiblemente incluirán: preguntas sobre la frecuencia del dolor, los hábitos de vida del paciente (si fuma, si bebe alcohol, a qué se dedica), un análisis de sangre, la toma de presión arterial y la realización de un electrocardiograma y una radiografía de tórax. Al analizar estos datos, que son evidencias externas medibles del problema, el médico es capaz de establecer correlaciones entre las variables y jerarquizar los datos hasta encontrar la posible causa del problema.

El paso del análisis de los síntomas al de causalidad en la metodología de la acción correctiva, es análogo al de la medicina. Lo que varía son los métodos para recolectar datos. En la metodología, las herramientas que se usan al inicio es el flujo grama. Este primer paso es vital; sin flujo grama no hay investigación. El flujo grama es para la acción correctiva lo que la radiografía es para la medicina.

2.3.5 Análisis de causalidad

El objetivo final de esta etapa de la metodología es la identificación de la raíz de las causas ya conocidas, producto del análisis de síntomas. La lógica es sencilla. Si se elimina el origen de la causa, se elimina por tanto la encontrada que está generando la causalidad.

Las metodologías más conocidas para la identificación de causas raíces son: el diagrama causa-efecto, el diagrama sistemático y el enfoque Kepner Tregoe de es pero no lo es. (Alexander, 2002). El grupo encargado de analizar la causa raíz escogerá la técnica con la cual tenga mayor destreza y confianza.

2.3.6 Identificación del tipo de acción correctiva

Por lo general las acciones necesarias para eliminar la raíz de las causas de una no conformidad es una tarea que puede convertirse en algo fácil. Los grupos tienden a basarse exclusivamente en experiencias pasadas o en la intuición.
A veces aciertan, pero normalmente fallan en su intento. Todo el esfuerzo de los pasos anteriores podría ser tiempo perdido si no se identifican acciones concretas basadas en un método científico.

La técnica del diagrama sistemático también conocido como el método de medios y fines, es la herramienta más idónea para identificar las actividades para un proyecto en particular. Su proceso de fines y medios permite de una manera muy creativa, y a la vez racional, identificar la secuencia de acciones que deben superar la raíz de las causas.

2.3.7 Implantación de la acción correctiva

La etapa de implantación de acciones correctivas, es sumamente especializada y requiere personal técnico que tenga habilidad y pericia para diseñar e implantar los distintos requerimientos tecnológicos que demanda la secuencia de actividades identificadas en el paso anterior.

En esa etapa el rol de la gerencia es fundamental para la realización de las acciones correctivas. Es necesario que la gerencia revise las actividades identificadas anteriormente, las apruebe y conforme el grupo multidisciplinario encargado de la implantación de las acciones correctivas.

La gerencia es la única responsable de este paso en la metodología. La resistencia al cambio, es un factor que influye negativamente, por lo que esta tiene que comprometerse con el proyecto de manera incondicional. En esta etapa deben identificarse los distintos recursos que se requerirán para que las acciones correctivas sean implantadas en el tiempo previsto. El presupuesto de implantación de acciones correctivas debe estar garantizado.




2.3.8 Instauración de indicadores de gestión

Una vez se han implantado las acciones correctivas se debe elaborar paralelamente el sistema de control para verificar, revisar la acción tomada, cerciorarse que la acción correctiva ha sido eficaz. La tendencia está en elaborar acciones correctivas muy bien identificadas posiblemente y muy bien orientadas a eliminar las causas raíces, pero no se establece el mecanismo de seguimiento futuro y, por lo tanto, no se poseen evidencias concretas para efectuar los respectivos ajustes a las acciones.

Se tiene que entender que las organizaciones son dinámicas, por lo que las mejoras implantadas tienen que estar sujetas a una vigilancia constante para detectar cualquier desviación de lo planificado. Asimismo el sistema de control instaurado debe servir para asegurar que las acciones implantadas hayan sido las adecuadas y el problema no vuelva a presentarse.

Se recomienda el uso de gráficas sencillas para la interpretación de los datos recolectados del desempeño. Cuanto más simple sea la gráfica, habrá una mayor divulgación y una mejor comprensión de lo recolectado en la empresa. En esencia lo que se debe pretender es que la información que se recaba, la cual mide el desempeño de las acciones correctivas tomadas, permitan poder decidir si han sido eficaces.

2.4 Estructura para el manejo de proyectos de acción correctiva

La puesta en marcha de la acción correctiva inicia y termina en la gerencia. El estándar es muy preciso al especificar la responsabilidad de esta en la ejecución de la acción correctiva. La gerencia responsable para el área siendo auditada debe asegurar que se están dando sin demora las acciones para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Es importante entender que cada no conformidad detectada se convierte en un proyecto, en la medida que se desconozca la causa raíz. Para resolver la no conformidad se invierte tiempo y recurso.
Un proyecto “es una no conformidad con un cronograma para su solución” . Los pasos de la metodología son las actividades del mismo. Debido a la complejidad organizacional, los intereses creados y el rechazo al cambio inherente en los sistemas sociales, es imprescindible que la gerencia se organice para la administración del proyecto.

El gerente responsable de la acción correctiva es el encargado de decidir qué proyecto por su estado y magnitud se resolverá. Aquí se estila priorizar los proyectos. El gerente selecciona el equipo multidisciplinario, el cual durante el tiempo que dure el proyecto reporta a la gerencia. Esto significa que la gerencia apoya íntegramente al equipo y utiliza el poder que le da su posición para garantizar que el equipo tenga el apoyo de la organización.