ESTRATEGIAS RECIENTES DE DESARROLLO PERSONAL

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Desarrollando Estrategias y Tácticas Creativas
La estrategia sin tácticas es la ruta más lenta hacia la victoria. Las tácticas sin
estrategia son el ruido que antecede a la derrota. —Sun Tzu
El enunciado de Sun Tzu, escrito hace más de 2000 años, nos dice que la planificación sin acción es fútil y que la acción sin planificación es fatal. Hoy, nosotros podemos aprender mucho de las tres áreas de análisis que Sun Tzu identificó hace tanto tiempo para sentar las bases del éxito.
Conózcase a sí mismo
No se crea su propia propaganda. Usted debe tener una visión realista de sus propias fortalezas, debilidades, recursos, capacidades y apoyos. Es igualmente importante el tener un entendimiento claro de las capacidades y limitaciones de sus aliados.
Conozca a su oponente
No se crea tampoco la propaganda de su oponente. Es igualmente importante el entender las fortalezas, debilidades, recursos, capacidades y apoyos de su oponente para poder tomar impulso y la iniciativa que puede ser oportuna o incluso fundamental para hacer avanzar su asunto de derechos humanos. Sun Tzu aconseja poner atención particular en entender
–y trastornar– la estrategia de su adversario.
Conozca el terreno
La palabra terreno puede significar literalmente la tierra donde usted se encontrará con su oponente. También incluye el tiempo o espacio, las condiciones legales, sociales y culturales o el ambiente en general dentro del cual usted opera. Cuando usted haya reunido la información necesaria para analizar estas áreas entonces estará listo para desarrollar su estrategia. La estrategia es el reunir, hacia una meta, muchas decisiones, las cuales pueden incluir:
• Objetivos claves y blancos apropiados
• Clientela y recursos
• Cuáles tácticas utilizar y cuándo
Una “táctica” es una acción específica o concreta ejecutada para afectar una situación dada. Es importante que sus tácticas sean parte integral de una estrategia mayor y que sirvan a implementar la misma.
Comenzando
Estas son algunas recomendaciones a tener presente cuando usted dé inicio a su trabajo.
• Trabaje con otros
Siempre que le sea posible trate de reunir a un grupo que incluya gente con diferentes perspectivas, antecedentes y experiencias. Esto no solamente enriquecerá el conjunto de ideas generadas en su grupo, sino también permitirá que más gente y grupos compartan sus ideas y aprendan de otros.
Pónganse de acuerdo con respecto a algunas reglas básicas para la discusión antes de comenzar. Estas reglas podrían incluir:
􀂾 Respetar a todos.
􀂾 Sólo una persona hablará a la vez.
􀂾 Si dos personas desean hablar, la persona que aún no ha participado tendrá la oportunidad primero.
􀂾 Todas las ideas son bienvenidas.
􀂾 Los comentarios irrespetuosos no son aceptables y deberán ser redirigidos en una forma respetuosa pero firme.
􀂾 Cuando evalúe ideas, hágalo de una manera positiva y constructiva.
Deberá también de acordarse una forma de intervención del grupo si se diera el caso que un miembro empezara a dominar la discusión.
• Bombardee ideas libremente
Saque a la luz cuantas ideas sea posible. Todos los participantes deben sentirse alentados a contribuir sus ideas y ninguna idea debe ser desechada por ser calificada como difícil de implementar, demasiado simple o demasiado extraña. Sin excepción, sin embargo, todas las ideas deberá ser no violentas. La no violencia es la piedra angular de la legitimidad y la credibilidad.
Liste todas las ideas en el orden que aparecen. Algunas serán escogidas para una discusión más a fondo, otras no lo serán, pero no deseche ninguna. Una idea que a primera vista parece extraña o escandalosa puede, al verla de nuevo, resultar teniendo justamente el elemento de sorpresa necesario. Usted necesitará más adelante realizar un análisis más profundo, pero inicialmente la meta es generar tantas ideas como sea posible.
• Documente el proceso
Usando la página final de esta hoja de trabajo como guía, escriba ideas en pliegos grandes de papel o en el pizarrón de manera que todo el grupo pueda seguir el proceso en todo su desarrollo. El documentar el proceso crea una memoria colectiva de la experiencia y provee la oportunidad de retornar a estas ideas en otra ocasión o compartirlas con otros. Evalúe, sin embargo, los riesgos de conservar evidencia escrita de su proceso.
Paso Uno: Identifique el Problema
• ¿Cuál es el problema que necesita ser resuelto?
• Para ayudarle a examinar el problema en sus componentes más pequeños, haga una lista de los elementos claves del problema. Usted querrá probablemente tratar de resolver estos componentes más pequeños individualmente, trabajando para resolver el problema más grande paso a paso.
• ¿Está relacionado el problema a algún comportamiento, institución, política, legislación o individuo en particular?
• Enuncie el problema en una sola y concisa oración.
Paso Dos: Identifique sus Blancos
Su blanco es la persona, lugar o cosa que usted pretende afectar.
• ¿Quién o qué es responsable por el problema que usted ha identificado?
• ¿Quiénes son los actores claves involucrados en la creación o prolongación del problema?
• ¿Existen políticas, leyes o prácticas que prolongan el problema?
• ¿Existen instituciones responsables de resolver el problema? Si este es el caso, ¿por qué no son capaces de hacerlo?
• Identifique uno o dos actores claves o blancos que a su grupo le gustaría afectar.
Paso Tres: Identifique su Meta
• ¿Qué impacto quiere usted tener en el problema?
• Brevemente describa el resultado deseado como consecuencia de su esfuerzo. Considere lo siguiente: Si usted tuviera el poder de convertir sus deseos en realidad, ¿qué desearía? No se preocupe por ser demasiado ambicioso –ese es el beneficio del proceso grupal.
Usualmente hay optimistas, pesimistas y realistas para equilibrar la situación.
• ¿Cómo podrían los actores principales o blancos ayudarle a alcanzar la meta establecida?
Nota: Esta meta será probablemente distinta a la misión de su organización, pero es útil mantener esta misión en mente para asegurarse que las estrategias y tácticas que usted escoge sean consistentes con la misma.
Paso Cuatro: Identifique a sus Aliados y Oponentes
Mantenga siempre en mente su meta y sus blancos.
• ¿Quiénes son sus aliados actualmente y quiénes son sus aliados potenciales –individuos, organizaciones, instituciones– en su propio país o internacionalmente? ¿Qué razones tienen o tendrían ellos para interesarse en apoyar su esfuerzo?
• ¿Quiénes son sus oponentes actuales y potenciales? ¿Por qué se oponen a sus esfuerzos o por qué podrían ellos percibir sus esfuerzos como contrarios a sus intereses?
• ¿Quiénes son sus aliados y oponentes pasivos actuales? La mayoría de personas caen en una de estas dos categorías.
El encontrar maneras para influenciar a estos grupos de gente será una consideración importante a la hora de escoger sus tácticas.
Paso Cinco: Identifique sus Recursos
Un recurso es cualquier cosa que está disponible y que le ayuda a alcanzar su meta.
• ¿Qué recursos concretos tiene usted ya colocados? Piense acerca de la gente, otras organizaciones, redes, finanzas y condiciones sociales, políticas o legales.
• ¿Qué conexiones tiene usted o sus aliados con los actores claves responsables de resolver el problema, como usted identificó anteriormente? Estos también son recursos.
• Considere cómo cuidan o pretenden cuidar de ustedes mismos. (Vea:
“Cuidando su recurso más valioso”).
Paso Seis: Identifique su Estrategia
El definir su estrategia implica el tomar un gran número de decisiones. Al completar los pasos anteriores, usted ha generado información valiosa para preparar sus decisiones estratégicas.
• Considerando los pasos previos, ¿en qué áreas tiene su grupo mayor potencial para producir un impacto?
• Haga una breve lista de estas áreas, manteniendo su meta en mente.
• ¿Qué pasos son necesarios para maximizar su impacto en el blanco?
• ¿Hay un orden específico en el cual estos pasos deben ser implementados? ¿Necesitan ocurrir simultáneamente o en coordinación con otros esfuerzos? ¿Cuenta usted con los recursos necesarios?
• Discuta su curso de acción y cómo esta acción le ayudará a acercarse
a su meta. Mantenga en mente que su estrategia muy probablemente lo llevará a otro nivel de acción en lugar de llevarlo inmediatamente a la meta misma. Asegúrese de que este curso de acción es consistente con su meta general en lugar de llevarlo en una dirección completamente diferente.
Paso Siete: Identifique sus Tácticas
Ahora es el momento de decidir que tácticas usar para implementar la estrategia que usted ha identificado. Cuando esté escogiendo las tácticas considere tanto lo que está dentro de sus capacidades para realizar como cuales son sus prioridades. Tómese su tiempo para revisar los actores claves, la clientela, sus aliados y oponentes, así como sus propias fortalezas, debilidades y recursos y las de sus oponentes.
• Haga un inventario de las tácticas de las que usted tiene conocimiento o a las que usted tiene acceso.
• ¿Qué tácticas podrían alentar a los aliados pasivos a convertirse en aliados activos?
• ¿Qué tácticas podrían ayudarle a asegurarse de que sus oponentes pasivos permanezcan pasivos, o incluso alentarlos para convertirse en aliados?
• ¿Qué tácticas podrían detener o suavizar a la oposición?
• ¿Puede su grupo hacer esto solo o necesita la colaboración de otros grupos?
• Escoja, una a la vez, las tácticas que se acoplan a su meta y estrategia para discutirlas más a fondo. Cada táctica requerirá muy probablemente una discusión mas profunda y un número de pasos, e incluso tácticas adicionales, para su implementación.
Paso Ocho: Evalúe Una Táctica
• Discuta por qué usted escogió esta táctica. Cómo es que tiene el mayor potencial para acercarlo a usted a su meta dada su situación actual?
• ¿Cómo podría esta táctica ser adaptada para tener el mayor impacto posible en su situación?
• ¿Hace esta táctica el mejor uso posible de sus recursos?
• ¿Cómo podría usted generar recursos adicionales? ¿Con quién más podría usted trabajar? ¿Qué tácticas necesitaría usted usar para convencer a otros para trabajar con usted o contribuir con recursos?
• ¿Qué otras tácticas necesitaría usted utilizar para ayudarlo a implementar la táctica seleccionada? ¿Existe un blanco inicial que debe ser atacado antes de alcanzar el blanco final (por ejemplo, el hacer aliados en una institución antes de proceder a acercarse al director de la misma para introducirle la idea de un cambio de política)?
• ¿Necesita usted obtener el apoyo de otras organizaciones antes de iniciar la ejecución de su táctica?
• Esboce tantos pasos como sea posible hacia la implementación efectiva de su táctica. Continúe evaluando los recursos a su disposición.
Paso Nueve: Adaptando Tácticas
Vea el documento “Adaptando tácticas” para obtener más consejos prácticos para adaptar tácticas.
• Escoja algunos ejemplos tácticos que a usted le gustaría explorar.
• ¿Qué similitudes encuentra usted entre el ejemplo táctico y su situación de interés? ¿Cuáles son las diferencias? ¿Qué lecciones puede usted aprender a partir de la experiencia de la otra organización?
• ¿Qué recursos adicionales tiene usted que el ejemplo del cuaderno no tenía? ¿Cómo podría utilizar usted estos recursos para hacer la táctica aún más efectiva?
• ¿Qué obstáculos adicionales enfrenta usted?
• ¿Cómo podría usted necesitar adaptar la táctica para acoplarse a su situación particular?
• ¿Qué información adicional es necesaria y quién la ha de obtener?
Este proceso puede servir como un medio para generar nuevas ideas para alcanzar sus metas y como un buen campo de entrenamiento para su organización, permitiéndole desarrollar habilidades analíticas mas agudas que le ayudaran a planificar y evaluar de forma más realista su estrategia y tácticas.

Modelo Matemático para la toma de decisiones
Introducción. La decisión: sus problemas conceptuales y metodológicos. La matemática de la decisión. El problema de la preferencia. Funciones de decisión. La adopción de decisiones en ambiente de certidumbre. Criterios de adopción de decisiones con objetivos contradictorios. Algunas aplicaciones de los procesos de adopción de decisiones en régimen de certidumbre a problemas de carácter económico. Aplicaciones de los programas lineales. La adopción de decisiones en ambiente de riesgo. Rectificación de la información. La adopción de decisiones en ambiente de incertidumbre. La teoría de la utilidad. Axiomáticas de la utilidad en ambiente de certeza. Axiomáticas de la utilidad en ambiente de riesgo. Actitudes del decisor ante el riesgo y modelos matemáticos para la función de utilidad. Otras concepciones de la utilidad. Axiomática de la utilidad en ambiente de incertidumbre. Los juegos de estrategia. Decisiones colectivas.

Tipos de decisiones
Tipos de enfoque: el enfoque racional, el enfoque de racionalidad limitada, el enfoque del procedimiento organizativo y el enfoque de estilo de decisión.
El enfoque racional se basa en las siguientes hipótesis: el decisor tiene información perfecta, no existen las fases de inteligencia y diseño, es decir, la decisión solamente considera la fase de elección y el decisor siempre intenta maximizar su función de utilidad. Bajo estas hipótesis, que es lo que se denomina hombre económico, el proceso de decisiones es muy sencillo y lo único que tiene que hacer el decisor es conseguir el máximo beneficio o la máxima utilidad en el caso del consumidor. Debido a que estas hipótesis no son nada realistas se paso al segundo enfoque.
El enfoque de racionalidad limitada. Según este enfoque el sujeto decisor no tiene información perfecta y si quisiera conseguir esa información perfecta le costaría tanto mucho tiempo como mucho dinero. Por lo tanto se pasa del hombre económico, aquel que intenta maximizar su función de utilidad, al hombre administrativo, que adopta un comportamiento satisfactorio, es decir, cuando encuentra una alternativa que considera satisfactoria ya no busca más, no llega a elegir la mejor sino la que considera bastante buena.
Tanto el enfoque anterior como el de racionalidad limitada son análisis que consideran un decisor individual, el siguiente por el contrario analiza la toma de decisiones dentro de las organizaciones, donde existen múltiples decisiones.
El enfoque del procedimiento organizativo. Según este enfoque los individuos tienen objetivos propios, pero las organizaciones no, por lo tanto las decisiones que se toman dentro de la organización son el resultado de la negociación entre los individuos que allí trabajan. Este enfoque considera que la empresa o organización tiene múltiples objetivos. El criterio de selección según este enfoque será que la alternativa elegida satisfaga a los individuos que trabajan en esa organización.
El enfoque de los estilos de decisión. Este enfoque considera que cada decisor es único, por lo que cada uno utilizará un estilo propio para enfrentarse a la toma de decisiones, por lo tanto para conocer porque un individuo ha tomado una decisión concreta habrá que analizar sus habilidades y estratégicas personales. Hay directivos que actúan rápidamente y toman decisiones intuitivas.
MATRIZ DE DECISIÓN
Componentes de la matriz de decisión:
1. Las alternativas.
2. Los estados de la naturaleza.
3. Las probabilidades de ocurrencia de los estados de la naturaleza.
4. Los resultados llamados también consecuencias.
5. Los criterios de decisión.
1. Son los cursos de acción que están bajo el control del decisor (lo puede controlar). Ejemplo: puede renovar el activo o conservar el viejo.
2. No están bajo el control del decisor. Son variables que influyen en el problema que intentamos solucionar pero que el decisor no controla.
3. A cada uno de los estados de la naturaleza se le asigna una probabilidad según su ocurrencia esperada.
4. A cada combinación de estado de la naturaleza y de alternativa se le asigna un resultado.
5. Muestra como utilizar la información anterior para seleccionar la mejor alternativa.
Distintos criterios de decisión:
1. El ambiente de certeza. En este caso se conoce cual es el estado de la naturaleza que se va a presentar, así elegiremos la alternativa que maximice nuestro beneficio o minimice nuestra pérdida.
2. Las decisiones en ambiente de riesgo. No sabemos que estado de la naturaleza se va a presentar pero si que conocemos las probabilidades de presentación de cada uno de los estados de naturaleza.
3. Los criterios utilizados con incertidumbre parcial. No somos capaces de asociar a cada estado de la naturaleza su probabilidad de ocurrencia. Por lo tanto, los criterios que se utilizan para elegir la mejor alternativa son criterios subjetivos.
o El criterio pesimista.
o El criterio optimista.
o El criterio de Laplace.
o El decisor piensa que una vez elegida una alternativa, siempre se va a presentar el estado de la naturaleza peor, por eso elegirá aquella alternativa que le ofrece los mínimos perjuicios.
o Piensa lo contrario que el anterior. Piensa que una vez elegida una alternativa siempre se va a presentar el estado de naturaleza más favorable, por lo tanto elegirá aquella alternativa que le supone mayores beneficios en el mayor de los casos.
o Este criterio dice que si no somos capaces de asignar probabilidades a los estados de naturaleza es porque todos ellos tienen la misma probabilidad de ocurrencia. Por eso se asigna la misma probabilidad a cada uno de los estados de la naturaleza (0,5/0,5).
Las decisiones en incertidumbre total. No somos capaces ni de calcular las probabilidades subjetivas de los distintos estados de la naturaleza. En este caso el decisor tendrá que acudir a su experiencia e intuición para poder elegir la mejor alternativa. Como no existen criterios cuantitativos para poder seleccionar la mejor alternativa el decisor tendrá que guiarse por criterios cualitativos.

2. Modos de toma de decisiones
La toma de decisiones es un elemento central de la organización y de su evaluación en tanto que es el espacio donde se establecen las metas, se asegura su cumplimiento y se construye su legitimidad interna. Por otra parte, los procesos de toma decisiones suscitan una dinámica y una tensión en las que se ponen en juego la movilización de recursos, y los conflictos en cuanto a los intereses y valores que privan en la asociación.
Todas las organizaciones necesitan producir un sinnúmero de decisiones de muy diversa índole, pero las más relevantes, porque son definitorias del curso de la organización, son aquellas que atañen a la determinación de sus fines, su agenda y sus políticas; las que establecen sus reglas de operación internas, el uso de sus recursos y la selección de sus dirigentes, y, finalmente, las que determinan los planes y acciones estratégicas para lograr lo que se propone, interactuando en un entorno institucional cambiante.
Estas decisiones pueden ser tomadas de muy diversas maneras. El modo a través del cual una organización social toma sus decisiones es algo tan fundamental en la vida de la agrupación, que constituye un excelente criterio para describir su desempeño y construir una tipología de las organizaciones sociales.
Se pueden distinguir dos modelos extremos: el vertical que se basa en una autoridad de tipo jerárquica y concentrada, que tiende a decidir unilateralmente, y el modelo horizontal en el que la competencia para tomar decisiones se comparte entre los actores o grupos de actores de la organización, produciéndose lo que se ha llamado una "dispersión dinámica de la autoridad" (Hooghe y Marks, 2001). Entre ambos extremos pueden identificarse otros modos de decisión que pueden verse como puntos en una serie, más o menos continua, que va de la verticalidad a la horizontalidad.
A continuación se exponen ocho tipos diferentes de asociaciones que permiten elaborar otros tantos tipos ideales de modos de tomar decisiones. La elaboración de éstos se basa en la construcción de distintos regímenes o conjuntos lógicos de reglas característicos de la toma de decisiones, cada uno de los cuales cuenta con sus propias bases de legitimidad; un modo típico de operar, pues tiene un ímpetu, impulso o resorte que lo dinamiza; ciertas bases de sustentación del ejercicio de la autoridad por su depositario, y un mecanismo propio de obligación, acatamiento o aceptación de las decisiones por parte de los afiliados (véase el Cuadro 1 al final).
Aunque más adelante nos referiremos de manera específica al problema de la legitimidad de una decisión, es importante destacar que la legitimidad es al mismo tiempo una condición del desempeño y un criterio de evaluación del mismo2. Como condición, la legitimidad alude a las bases o normas que en general orientan cada modo de tomar decisiones. Como criterio de evaluación, la legitimidad se refiere a la forma específica del mérito que adoptan esas normas, misma que servirá para "medir" la legitimidad de las decisiones tomadas. Así por ejemplo, en una asociación de tipo pluralista, la base de la legitimidad es la participación mientras que el criterio propio de su evaluación es la participación equitativa y la igualdad de condiciones para la participación. Éstas se relacionan con la garantía de derechos y procedimientos estandarizados de participación amplios e iguales para todos los involucrados en la decisión, así como con la posibilidad de ejercer control sobre la autoridad responsable.
El primero de los tipos a analizar es el de la asociación autocrática. Ésta se caracteriza por ser un tipo de régimen asociativo en el que las decisiones son tomadas unilateralmente por un jefe o un grupo de jefes que se adjudican autoritariamente la facultad de decidir e imponer sus decisiones, basándose en el ejercicio de un poder incontestado que es concentrado y jerárquico y tiene pocas resistencias3. Este modo de tomar decisiones carece en general de legitimidad, y las decisiones que de él emanan adoptan la forma de órdenes más o menos arbitrarias que los miembros de la asociación se ven compelidos a obedecer, por el temor a las represalias y a la coerción que se ejerce sobre ellos. Sin embargo, este modo de decidir tiene en ocasiones alguna legitimidad cuando logra eficacia en los resultados, beneficiando de ese modo a los afiliados.
En la asociación de tipo caudillista las decisiones se toman por los designios personales que surgen de la voluntad del caudillo. Este modo de tomar decisiones se caracteriza por la legitimidad que emana del carisma del caudillo; el acatamiento se funda en la adhesión que suscita la confianza que infunde el caudillo en los miembros de la organización, cuyas decisiones adoptan la forma de mensajes.
Por su parte, la asociación del tipo burocrático tiene un modo de tomar decisiones que responde a la rutina del procedimiento legal-racional mediante el cual se aplica la ley o reglamentación formal. El fundamento de la legitimidad en este modo de decidir es el apego a lo que la normatividad señala y, por ello, el depositario de la autoridad, el director, basa su autoridad en el cumplimiento de las formalidades legales. Por otra parte, el acatamiento de las decisiones se asegura mediante la imposición a los infractores de las sanciones previstas en la normatividad. Finalmente, la forma que adopta la decisión es la de una resolución legalmente fundada.
La legitimidad específica del modo de tomar decisiones en las asociaciones corporativas se basa en la representación de los intereses agregados de conjuntos de individuos adscritos a una o varias categorías funcionales más o menos rígidas, que actúan al interior de la organización. En este arreglo se decide a través de negociaciones entre los miembros de una elite de delegados, que defienden los intereses de sus categorías, y la forma que adopta la decisión es un pacto concertado, que obliga a las partes. El acatamiento de las decisiones establecidas se logra mediante el disciplinamiento de los agremiados, premiando a los leales y señalando y segregando a los inconformes. El fundamento de la autoridad del delegado o "líder", es la distribución de ciertas recompensas y el control que ejerce dentro de la organización.
La asociación del tipo democrático liberal basa su legitimidad en la decisión que se ciñe a la voluntad mayoritaria de sus afiliados. Aquí se decide a través de votaciones para elegir una entre varias opciones en competencia. Las votaciones responden a las preferencias de los individuos afiliados y gana la opción que obtiene la mayoría de los votos. La autoridad del dirigente es un reflejo de haber sido electo por la mayoría y de acatar las decisiones votadas por los afiliados. En este caso, el medio que asegura el cumplimiento de la decisión es el propio interés de los miembros en permanecer en la asociación, estimulados por la expectativa de que, si perdieron, en otro momento se podrá votar de nuevo y tal vez gane una opción más apegada a sus preferencias. La forma final que asumen las decisiones es la de resoluciones mayoritarias.
En la asociación de tipo pluralista, la legitimidad reside en la participación de todos los grupos y las voces de los afiliados. En este modo, el mecanismo de decisión que opera es la producción de un consenso activo; el resorte o impulso básico es la búsqueda de acuerdos que sean aceptados por todos los grupos y voces que participan en la organización, y su forma típica de decisión es el acuerdo consensado. El depositario de la autoridad lo hace como un árbitro o mediador que despliega una gran habilidad para lograr equilibrios entre los distintos intereses grupales intervinientes. El acatamiento de la obligación se funda en que conviene al interés de cada grupo permanecer dentro de la asociación, aún cuando algunos acuerdos no hayan asumido plenamente la preferencia de alguno de ellos, porque hay la expectativa de que se puede lograr algo mejor en el futuro.
La asociación reticular tiene un modo de decidir cuya legitimidad reposa en la capacidad de los participantes para comunicar e intercambiar información, puntos de vista y justificaciones respecto a sus posiciones sobre distintas opciones para la decisión, así como en el conocimiento experto. Su mecanismo decisorio típico es la deliberación, cuyo resorte es el debate informado en que se confrontan distintos argumentos. Quien ejerce autoridad en la red es el experto y lo hace mediante el despliegue de una racionalidad argumentativa. La decisión en este modo asume la forma del dictamen racional de un experto, que se acepta discrecionalmente y el cumplimiento deriva de la interdependencia de recursos, la confiabilidad y el convencimiento entre los involucrados en la red.
Finalmente, en la asociación del tipo comunitario las decisiones se toman con base en una legitimidad que descansa en la veneración a las tradiciones grupales. El mecanismo que opera es la adecuación a los usos y costumbres inveterados; el impulso es la interpretación de las tradiciones comunitarias aplicables al caso en cuestión. En este caso la autoridad se deposita en el jefe porque a él le corresponde hacerlo de acuerdo con las tradiciones; las decisiones asumen la forma de acuerdos que se remiten a las costumbres y su acatamiento se basa en la lealtad y la solidaridad que se profesan los miembros de la comunidad.
Por otra parte, vale la pena hacer aquí un breve señalamiento metodológico. Para encontrar en cada organización cuál es el tipo de modo de decisión que la caracteriza y la define, se requiere del análisis combinado de: (a) las reglas formales (en términos del establecimiento de los derechos y las obligaciones de los miembros, la constitución de órganos de autoridad y la distribución de competencias); (b) los patrones de prácticas (comportamientos y usos repetidos, regulares y consistentes); (c) las estructuras de significación (en términos de percepciones, valoraciones, expectativas, presupuestos, actitudes, creencias y opiniones de los individuos y grupos que integran la organización), y (d) de la consistencia interna entre estos tres elementos.
3. Criterios de evaluación de desempeño: legitimidad y eficacia política
Como ha sido bien reconocido en la literatura, cualquier sistema de decisiones se enfrenta a requisitos de eficacia y legitimidad. De manera general como criterio de evaluación-, la legitimidad remite al grado de conformidad de los miembros de la organización con las normas y valores de la organización y con las reglas para tomar decisiones. La eficacia, por su parte, se refiere a la capacidad de la organización para cumplir con su misión o alcanzar los objetivos y metas que se propone. Sin embargo, no es claro cuáles son los parámetros que permiten medir el grado de legitimidad interna de una asociación, ni tampoco su eficacia o ineficacia a la luz del criterio de descripción de la toma de decisiones. El objetivo de este apartado es explorar estos problemas.
Eficacia
Si en términos generales la eficacia se refiere al grado en el cual una organización es capaz de alcanzar sus metas explícitas o implícitas, las cuales están basadas en propósitos funcionales, ¿qué cuenta como resultados o metas en la toma de decisiones?
Con relación a este problema Knill y Lenschow (2003) proponen tres dimensiones que nos parecen relevantes: el grado en el cual la autoridad tiene capacidad para tomar decisiones, el nivel en la cual estas decisiones se implementan y la medida en la cual se alcanzan los objetivos pretendidos o en su caso se resuelven los problemas que se presentan. Una cuarta dimensión que nos parece importante se refiere a la capacidad de hacer inteligibles las decisiones, es decir, de plantear y entender los problemas y las opciones disponibles. Por ejemplo, es importante establecer prioridades, separar los aspectos técnicos de un asunto, de otros elementos de orden económico y político que pueden estar involucrados en la toma de decisiones, etc. Como puede observarse, este criterio de evaluación del desempeño comprende el proceso o las distintas fases de la decisión.
En principio, puede decirse que cada tipo de organización tiene capacidades distintas en cuanto a estas cuatro dimensiones de la eficacia a la luz de la toma de decisiones. Este problema lo retomaremos más adelante.
Legitimidad interna
La legitimidad interna de la organización se manifiesta en la capacidad para generar adhesión, representatividad, inclusión, consistencia y respaldo de los miembros, interesados o beneficiarios (positivos y negativos) de la asociación y, más específicamente, a las decisiones tomadas por la autoridad de la organización. Sin embargo, la legitimidad es un concepto ambiguo. Schmitter (2001: 2) la define, desde un punto de vista que intenta ser genérico para abarcar distintos ámbitos donde la legitimidad puede o no estar presente, como:
... una expectativa compartida entre actores en un arreglo de poder asimétrico, de manera que las acciones de aquellos que gobiernan son aceptadas voluntariamente por los gobernados, porque éstos están convencidos de que las acciones de los primeros están sujetas a normas pre-establecidas...
Puesto de manera simple -dice Schmitter- la legitimidad convierte el poder en autoridad y por lo tanto establece simultáneamente una obligación de obedecer y un derecho a gobernar. Schmitter señala cinco implicaciones que son relevantes para la discusión que nos ocupa, las cuales pueden resumirse como sigue:
• Las bases sobre las que están establecidas las normas varían de uno a otro arreglo.
• Las relaciones de sub y súper-ordinación se practican voluntariamente y varían en el tiempo y en el espacio.
• Las normas deben ser compartidas por los actores, por los que gobiernan y por los que son gobernados. Esto implica que debe ser claro quiénes son los actores y cuáles son sus roles. También implica que el ejercicio de la autoridad es sistémico, es decir, está enraizado en una colectividad que es suficientemente independiente y mutuamente confiable, de manera que las disputas sobre la validez de las reglas pueden ser (y normalmente son) resueltas por la intervención de terceros.
• Los actores involucrados pueden ser individuos o colectividades de distinto tipo.
• Las bases de la conformidad voluntaria son normativas, es decir, no son instrumentales o estratégicas.
La legitimidad tiene por lo general dos referentes más abstractos, el poder y un sentido democrático. Aunque este sentido democrático generalmente se ha asociado con la democracia representativa, bajo la forma de la "autoridad legítima", Schmitter tiene razón cuando llama la atención sobre la variabilidad de las normas y sobre el hecho de que algunas instituciones que parecen más democráticas en un contexto, pueden ser inapropiadas en otro. Es decir, existen diferentes formas de legitimidad democrática. En este sentido, como se observó en el apartado anterior, los tipos de organizaciones democrático-liberales, pluralistas y reticulares, tienen un énfasis normativo, respectivamente, en alguna forma de democracia representativa, participativa o deliberativa.
Sin embargo, Schmitter da por supuesto que el criterio de legitimidad debe ser democrático "en algún sentido fundacional o fundamental", y que se comparte un razonable pluralismo de "intereses y pasiones", lo que puede ser un punto más controvertido, particularmente en los casos de asociaciones de tipo caudillista, burocrático, y en menor medida en las de tipo corporativo y comunitario, pues aún en el caso del modo autocrático, que en principio carece de legitimidad, la eficacia en términos de resultados puede contrarrestar esta ausencia.
Respecto a los parámetros de la legitimidad democrática, dos propuestas sugerentes son las de Knill y Lenschow (2003) y la de Weale (2000). Los primeros enfatizan la legitimidad basada en la democracia representativa y participativa, y el segundo en la democracia deliberativa.
La democracia representativa estaría asociada con la evaluación de la calidad del mandato, ya sea que se trate de un procedimiento mayoritario, consensual (que son distintos en cuanto a su relativa protección de minorías funcionales y territoriales) o del "asociativo", y la democracia participativa estaría asociada con la garantía de derechos de participación amplios e iguales y la igualdad sustantiva para los afectados por las decisiones, así como con la posibilidad de ejercer control sobre la autoridad responsable (Knill y Lenschow, 2003).
Tanto en las asociaciones del tipo democrático liberal como en las del tipo corporativo, el grado de adecuación entre la representación y -respectivamente- los intereses individuales o colectivos de los afiliados resulta un criterio principal de evaluación de la legitimidad, y es relevante la modalidad del mandato al que se acoge la representación, ya sea que se trate de un mandato imperativo (cuando el representante actúa siguiendo las posiciones explícitas de sus representados, bajo un supuesto de intereses fijos) o de un mandato de corte liberal (que supone una mayor independencia del representante).
La democracia participativa, por su parte, es propia de las asociaciones del tipo pluralista. En este ámbito, la garantía de derechos de participación iguales para todos los grupos involucrados en la decisión, puede remitirse a una amplia gama de derechos como los de audiencia, información e intervención y control de las decisiones.
En el caso del modo reticular, el criterio de evaluación de la legitimidad de las decisiones es la justificación deliberativa. Desde la perspectiva de Weale (2000), la racionalidad deliberativa, implica que debe ser claro para todos los afectados cuáles fueron las consideraciones para la adopción de una decisión y por qué otras alternativas fueron rechazadas. Propone que una medida que alcanza los estándares de la racionalidad deliberativa debe ser tal que sea posible decir que la decisión corresponde a la categoría de una opción razonablemente elegida, aún cuando hay otras opciones que también son razonables. En este sentido, la negociación o la presión por la unanimidad no importan, en la medida en que el resultado es uno en un conjunto de decisiones en que la racionalidad deliberativa hubiera de todos modos convergido. Importa, si lleva a decisiones que la evidencia indica que deberían haber sido rechazadas. Para Weale, la toma de decisiones basada en la racionalidad deliberativa, se encuentra íntimamente vinculada al principio de la transparencia, entendido como el proceso por el cual se toma la decisión. Este principio indica que debe ser posible ver cómo se adopta una decisión y quién participa en la decisión y su responsabilidad, de acuerdo con un cierto conjunto de procedimientos de operación estandarizados. Es decir, la decisión debe ser predecible y abierta para el escrutinio de los afectados, y esto sólo es posible si el proceso por el cual se toma es claro para todos. Weale concluye que "en un mundo ideal, procesos transparentes basados en una racionalidad deliberativa deben producir soluciones a problemas de política que son funcionalmente eficaces en la mayoría de los casos" (p.170).
En suma, la evaluación de la legitimidad de una decisión depende de las normas asociadas con cada arreglo institucional: una amplia aceptación de carácter emotivo en el modo caudillista; la aplicación de la norma al caso en el modo burocrático; la adecuada representación de los intereses agregados en el modo corporativista; la representación sustantiva, en el caso democrático liberal; la participación equitativa en el modo pluralista; la justificación argumentativa respecto al modo reticular, y el apego a las normas sociales y morales en el caso comunitario. Aunque el modo autocrático no tiene propiamente un criterio de mérito, su legitimidad puede estar fundada en su eficacia para alcanzar ciertos resultados que benefician a los afiliados (véase el Cuadro 2).
Si bien en este repertorio de formas de decisión hay varias que tienen un fundamento democrático, ya sea que evoquen la democracia representativa, deliberativa o participativa, hay otras asociaciones como la caudillista y la autocrática cuya legitimidad no es democrática y sus decisiones pueden contener altos niveles de arbitrariedad.
4. Conclusiones e hipótesis
Desde la perspectiva del análisis político de las organizaciones de la sociedad civil, un criterio descriptivo adecuado del desempeño es el modo de toma de decisiones. Es en este ámbito donde las condiciones de la asociación se traducen en resultados, los distintos intereses y los conflictos se procesan, y se legitima su proceder.
A partir del criterio del modo de toma de decisiones, las asociaciones pueden ser tipificadas como: (a) caudillista, (b) autocrática, (c) burocrática o legal-racional, (d) corporativa, (f) democrática liberal, (g) pluralista, (h) reticular y (i) comunitaria.
Cualquier sistema de decisiones de carácter político debe satisfacer los criterios de eficacia y legitimidad, los que hemos considerado como criterios de mérito para la evaluación del desempeño de la asociación Si se considera que: (a) las bases sobre las que están establecidas las normas son variables de uno a otro tipo de organización, y (b) hay factores y condiciones que impulsan e inhiben el funcionamiento eficaz de la agrupación, entonces puede decirse que cada modo de decisión tiene su propio potencial de capacidades y su propia base de legitimidad y autoridad.
A partir de estos supuestos pueden plantearse las siguientes hipótesis (véase el Cuadro 2):
a. En cuanto a la eficacia de las organizaciones, y tomando como eje el carácter vertical/horizontal de la toma de decisiones, mientras los modos de decisión ubicados en el extremo vertical -el caudillista y el autocrático- tienen en principio una mayor agilidad para tomar decisiones, puesto que las decisiones son unilaterales; el corporativo y el pluralista -en el nivel intermedio- están mejor equipados para implementarlas, como efecto de la participación en la decisión de los distintos grupos de actores involucrados. En el extremo horizontal, el modo reticular -asociado con el mecanismo deliberativo- tiene mayores capacidades de hacer inteligibles las decisiones, y el comunitario tiene mejores capacidades para abordar problemas comunes, cuya solución depende de la solidaridad espontánea.
b. En cuanto a la legitimidad, es de resaltarse que varias formas de decisión tienen un fundamento democrático, ya sea que se finquen en la democracia representativa, deliberativa o participativa, y que es precaria la legitimidad de las decisiones de carácter autoritario o caudillista, en la medida en que tienen altos contenidos de arbitrariedad. Sin embargo, en términos generales puede decirse que la legitimidad de una decisión depende de las normas asociadas con cada arreglo institucional.
c. La eficacia de la organización, en función de los diferentes tipos y niveles de capacidades que caracterizan a cada asociación, puede verse afectada por sus grados o ausencia de legitimidad y viceversa. Así, por ejemplo: el potencial del modo pluralista para implementar decisiones puede verse disminuido por la inequidad de la participación en las decisiones, o en el caso inverso, una representación de calidad y sustantiva puede revertir la debilidad del modo corporativo para hacer inteligibles las decisiones y para resolver problemas de orden colectivo. Asimismo, la poca agilidad del modo reticular para tomar decisiones e implementarlas puede carecer de importancia, si es claro para todos los involucrados cuáles fueron las consideraciones para la adopción de una decisión y por qué otras alternativas fueron rechazadas. Y aún los modos de decisión más verticales pueden mitigar vacíos de legitimidad si son capaces de producir buenos resultados para los afiliados.

El funcionamiento del sistema informático está basado en la siguiente lógica:

Para las diferentes áreas funcionales de la empresa se distinguen niveles de decisión y unidades autónomas con responsabilidades específicas. Para cada una de estas unidades, se definen los factores críticos de éxito y los indicadores (variables) más importantes que deben controlar. Para cada una de estas variables se identifica un valor esperado y límite superior e inferior de confianza. Además, se define el periodo de medición de cada variable y el rango de autonomía para cada centro de responsabilidad. Esta información constituye la base de datos ex-ante (presupuestal) del modelo.

A través del funcionamiento de la empresa, sus sistemas transaccionales van registrando todas las operaciones y con ellos los datos reales que son propios de cada movimiento que se produce y que se decidió almacenar en la base de datos de la Compañía. Es así que, según los periodos de medición de cada variable, el sistema cuantifica el valor real de ella y lo compara con los valores presupuestados. Mientras el valor real de la variable se mantenga dentro de estos límites de confianza, el modelo no informa a la unidad autónoma ya que se asume que ésta, está realizando una acción normal. Si el valor real sobrepasa los límites de confianza, el sistema automáticamente despliega en el monitor del responsable de la unidad, la información de excepción, para que el encargado analice la situación y decida una acción correctiva. Si la desviación se mantiene en forma repetitiva y consecutiva y una vez sobrepasado el rango de autonomía, el modelo informa tanto al responsable de esta variable como al encargado del nivel jerárquico superior, de modo que éste se entere de la anomalía y decida en consecuencia, la acción correctiva que proceda, ya que el subordinado no pudo controlar esa variable. El sistema guarda esta anomalía de la variable y la mantiene en el nivel superior hasta que sea superado el inconveniente o la pasa a su vez al nivel de más arriba jerárquicamente.

El sistema contiene una lógica de automatización de la comunicación para que los encargados respectivos puedan analizar y controlar la información y tomar la acción correctiva, la cual es almacenada como conocimiento, que sirve de base, a su vez, para otras acciones y para tomar decisiones.

Como se puede apreciar, el modelo descrito, no es otro, que un fenómeno de comunicación y control durante la operación, en diferentes niveles de decisión que interactúan sistémicamente.