CAPÍTULO II
PROCESO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL Y ACCIÓN CORRECTIVA









2.1 Concepto de desarrollo organizacional
El desarrollo de las organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de desarrollo organizacional o desarrollo de la organización; esta última es, además, la expresión inicial – (Organization Development – en su origen) comúnmente conocida por la sigla D.O.

El desarrollo organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia de la organización, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo.

Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes físicos y sociales sobre el comportamiento humano. Así es como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc. En otros términos, la percepción del clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: ¿le gusta a mucho trabajar en esta organización? Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta.

2.1.1 Antecedentes Históricos del desarrollo organizacional

Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company. Allí se estudiaron los efectos sobre los índices de producción de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores de comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado.
Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de adiestramiento de sensibilidad, dinámica de grupo o T-Groups no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organización, a través del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.

Con respecto a la Historia del desarrollo organizacional, French y Bell (1973) visualizan el origen de este, como un aprendizaje embrionario o de gestación; Con el entrenamiento de equipos de un misma organización en los laboratorios con la dinámica de grupos, a partir de 1974 y de ahí hasta el final de esa década y continuando en los años a partir de 1950, considerando cada vez más la organización como objetivo o cliente.

Estos mismos autores añaden además, que el esfuerzo del desarrollo organizacional propiamente dicho, dirigido a realizar múltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio específico quizá antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C.

Además:

• De los trabajos de psicología aplicada, a partir de las investigaciones de Hawthorne,

• De la aplicación de la metodología de laboratorio de la que el NTL Institute for Applied Behavior Science la gran creadora y alimentadora.

• De la aplicación de la metodología de investigación de acción el surgimiento y proceso del nuevo arte del desarrollo organizacional, se vieron influenciados, también, por conocimientos o actividades en otras áreas, a saber:

• Teoría de sistemas abiertos y teoría de campo, a partir de Bertalanffy y Kart Lewin.

• Conceptos sobre sistemas socio técnicos, con los trabajos iniciados por los ingleses Emery, Rice. Sofer, etc. Agrupados principalmente en el Tavistock Institute de Londres.

• Psicología Organizacional, cuyos contribuyentes fueron: A. Maslow, C. Argyris, K. Lewin, MacGregor, G. Homans, etc.

• Desarrollo de las ciencias socio-administrativas con Max Weber, Durkheim, Etzioni, Blay, Drucker, Millar, etc.

En Brasil dentro de la conceptualización caracterizada los trabajos sobre el desarrollo organizacional tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura, Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P. Souza, según lo que se ha podido constatar.

Con el transcurso de los años el desarrollo organizacional ha tenido novedades, la grande y nueva contribución del nuevo arte, está en el uso sistemático, integrado y flexible, de lo que en cierto modo ya existía, pero estaba disperso, fragmentado o estancado; lo que apenas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro de aquellas ciencias, en las décadas de los años 40, 50, 60. Las principales novedades del desarrollo organizacional son:

• Atención al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los aspectos humanos o psicosociales siempre afectan, o son afectados en cualquier situación aún cuando se trate de situaciones problemas o situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable dependiente y otras como independiente.


• Utilización sistemática de agentes de cambio que generalmente son consultores del desarrollo organizacional externo y/o interno. Además si están adecuadamente capacitados pueden ser agentes o ejecutivos actuando dentro del subsistema o sistema objeto

• Intención de integrar tres tipos de prácticas, comúnmente utilizadas independientemente por las consultorías tradicionales y tratadas por algunos especialistas y clientes legos como si pudiesen ser independientes: las prácticas tecnológicas, las prácticas administrativas y las prácticas de comportamiento. La integración de esos tres tipos de prácticas especializadas se efectúa por medio de la acción catalizadora del consultor del desarrollo organizacional

• Creación de nuevos métodos e instrumentos propios, que. Juntándose con algunos ya existentes, se constituye en una nueva tecnología del desarrollo organizacional.

• Uso sistemático de las metodologías de laboratorio y retroinformación por medio de la investigación de la acción.

• Consultoría de procesos y contenido

• Caracterización de una nueva filosofía de administración: la de conseguir la eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Técnico-económico-administrativo-de comportamiento/medio exterior).

En síntesis, la novedad traída por la nueva praxis del desarrollo organizacional consiste en ir más allá de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. Llegar más allá de la maximización de las ganancias u optimización de servicios, y más allá de la búsqueda de eficacia: asegurar también la salud organizacional.

2.1.2 Definiciones y objetivos del desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definición que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. “Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, conceptos operacionales sobre la forma de construir el desarrollo organizacional” y por tanto, estas reflejan más la filosofía del trabajo, o la concepción operacional del especialista de lo que es en esencia una definición.

Se tiene que Beckard (1969) define el desarrollo organizacional como un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento.

Para Bennis (1969), el desarrollo organizacional es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios.

Blake y Mouton (1969) visualizaron al desarrollo organizacional como un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia. A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el desarrollo organizacional como el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos

2.1.2.1 Objetivos básicos del desarrollo organizacional

Aunque cualquier esfuerzo del desarrollo organizacional deba surgir de objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos más generales. Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objeto de esfuerzos del desarrollo organizacional son principalmente los siguientes:

• Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.

• Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de apertura para diagnosticar y solucionar problemas.

• Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

• Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y subordinados.

• Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal.

• Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.

• Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.

• Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.
• Estimular las emociones y sentimientos de las personas.

• Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones sobre la mesa y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.

• Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e individuos.

• Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.

• Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.

• Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las características.

• Procurar asociar la autoridad legal y el status funcional, a las competencias.

• Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución.

• Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.

• Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.
• Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación.

• Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos, humanos, materiales, de información, etc.

2.1.3 Importancia y necesidad del desarrollo organizacional

La importancia que se le da al desarrollo organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. “En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general” , comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.

Específicamente el desarrollo organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior.

Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su cultura, es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.


2.1.4 Comportamiento organizacional

Como se ha visto, es muy importante las habilidades de las personas en la organización, el término que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es Comportamiento Organizacional. El comportamiento organizacional es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización.

El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto “nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes” ; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.

Dentro del estudio que se desarrollara en este libro será el de aplicar el termino reingeniería que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la más funcional.

Se debe tomar en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la psicología, la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional se consideran variables dependientes e independientes. Las variables dependientes según algunos autores o que remarcan más son:

• Productividad: la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.

• Ausentismo: toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.

• Satisfacción en el trabajo: que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:

• Variables del nivel individual: que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.

• Variables a nivel de grupo: el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,

2.1.5 Fundamentos y modelos del comportamiento organizacional

El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela.

En la zona donde vive y por supuesto en el trabajo los grupos son espacios donde interactúan dos o más personas que trazan objetivos particulares. “Se denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen trabajos específicos a realizar” y grupos informales al grupo de amigos por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aquí en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas afines.

El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del grupo. Así es que primero la formación, la tormenta (situación de conflicto debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el desempeño (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que hay que estar concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los demás).

En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la organización para el logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de procedimientos, normas, reglas y políticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea lo más homogéneo posible.

Pero no todo esta en el grupo sino también en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la cultura organizacional que la organización tiene ya que la creación de un grupo es la formación de un subsistema dentro de un sistema establecido.

Hay que ver que los grupos en cuestión de tamaño también son afectados no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quizá existe mayor comunicación y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeño si logra establecer una serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma más eficiente aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan.

El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde socializa, comparte con los demás, confronta sus diferencias y a veces deja de lado sus propios interés buscando uno solo común es un cambio que se ha dado y que resulta de interés para todas las personas.

El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se desarrollen más y que busquen el cumplimiento de objetivos más altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo.

2.1.6 Fundamentos teóricos del desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional ha evolucionado claramente durante los últimos años demostrando ser una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda disciplina el desarrollo organizacional tiene fundamentos teóricos que sirven de modelos para lograr cambios definitivos en una organización que le permitan adaptarse y sobrevivir en el entorno actual.


2.1.7 Cambio planificado

Antes de entrar a analizar las teorías y modelos del cambio planificado, se debe entender el cambio. Según Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la acción de fuerzas opuestas, el punto de equilibrio es el resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas hacia la adaptación adecuada al medio sean las que predominen.

Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más apropiada para que el cambio ocurra. La concepción inicial de llevar acabo el cambio se basó en la idea de descongelar, mover y volver a congelar. Esto tiene como propósito lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Más adelante, se plateó una modificación en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen siete, este modelo es mucho más específico.

Por otro lado, Ralph Kilmann planteó 5 trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades gerenciales, equipos, estrategia – estructura y el sistema de recompensas. Otro autor, Jerry Porras desarrolló un modelo que se llama el análisis de flujo el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos cambiará también.

Porras propone una relación directa entre los factores organizacionales como las metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura, procesos de interacción, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente físico, que entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de la organización.

Por último el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables desempeño individual y el desempeño de la organización, este modelo define un cambio transaccional y un cambio transformacional, el primero dirigido a la cultura de la organización y el segundo dirigido al ambiente de la misma.
La ventaja de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio que se requiere para luego optar por la opción transformacional o transaccional dependiendo de la naturaleza del cambio. Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del desarrollo organizacional. Se debe entender que estos modelos no son exclusorios sino más bien, son diferentes maneras del abordar la temática del cambio y además, todos son referentes a procesos.

2.1.8 Limitaciones comportamiento organizacional

Siempre se ha reconocido las limitaciones del comportamiento organizacional, no será la respuesta total al conflicto, pero si puede reducirlos. Podemos analizar el comportamiento organizacional como un tema separado, pero para aplicarlos debemos integrarlo a toda una realidad. Un mejor comportamiento organizacional, no mejorará el desempleo, ni tampoco soslayará nuestras deficiencias. No puede ser el sustituto de la falta de planeación, la organización inepta, o los controles inadecuados. Es solo uno de los muchos sistemas que funcionan dentro de un sistema social mayor.

Desviación del comportamiento: Las personas que carecen de una comprensión sistemática pueden generar una desviación en su comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva estrecha que se centra solamente en satisfacer las experiencias de los empleados y subestimar el sistema más amplio de la organización y su relación con todos los públicos, condición llamada visión de túnel. Debería ser evidente que al exagerar el interés por los empleados se pierda el propósito de juntar a toda la gente como fuerza de trabajo para generar los productos organizacionales para la sociedad.

El comportamiento organizacional sólido debe ayudar a lograr los propósitos de la organización, no a sustituirlos. La persona que ignora la necesidad de los demás como consumidores de los productos de la organización y subraya las necesidades de los empleados está confundiendo los conceptos del verdadero comportamiento organizacional.
Este, cuando es sólido reconoce un sistema social en el que muchos tipos de necesidades humanas se atienden de distintas maneras. Las desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y dañar a los empleados tanto como a la organización. Tanto los trabajadores como los gerentes pueden perjudicar a otros empleados con demasiado interés y cuidado.
La ley de beneficios decrecientes.

La sobreatención a los conceptos del comportamiento organizacional puede producir resultados negativos, como lo determina la ley de beneficios decreciente. Constituye un factor limitante al comportamiento organizacional, igual que lo es para las finanzas. En economía la ley de beneficios decrecientes se refiere a una cantidad cada vez menor de productos adicionales cuando se añade más de un insumo a una situación económica. Después de llegar a cierto punto, el rendimiento de cada unidad adicional del insumo tiende a disminuir. El rendimiento agregado eventualmente puede llegar a cero y declinar todavía más al agregarse unidades adicionales del insumo.

La ley de resultados decrecientes funciona de manera similar en el comportamiento organizacional. Dicha ley explica que en determinado nivel el aumento de una práctica deseable produce beneficios decrecientes y estos llegan a cero; posteriormente los resultados van siendo más negativos, conforme se aumentan mas las acciones. Este concepto implica que por cada situación existe una cantidad óptima de una determinada práctica, cuando se excede de un determinado nivel se presenta una disminución de los beneficios.

Esta ley pude no aplicarse en todas las situaciones humanas, pero la idea es aplicable en forma tan extensa que se ha generalizado su uso. El nivel exacto en que la aplicación se convierte en excesiva pude variar de acuerdo con las circunstancias, y un exceso puede alcanzarse con casi cualquier práctica.
Otros problemas.

Uno de los principales problemas que ha tenido el comportamiento organizacional ha sido la tendencia de las empresas a querer tener resultados inmediatos cuantitativos de los programas de comportamiento. Esto algunas veces lleva a los gerentes a enrolarse en la nueva moda, y a preocuparse por los síntomas mientras descuidan los problemas subyacentes, o a fragmentar sus esfuerzos dentro de la organización.

Los programas de desarrollo organizacional enfocado a un cambio sistemático y a la generación de planes estratégicos a largo plazo para la administración de recursos humanos han ayudado a promover las expectativas realistas que consideran al empleado como una entidad productiva. Otro reto que afronta el comportamiento organizacional es analizar si las ideas que han sido generadas y aprobadas durante el tiempo de crecimiento organizacional y amplios recursos económicos caminarán con igual éxito en nuevas situaciones.

Manipulación de las personas: Una preocupación constante respecto al comportamiento organizacional es que sus conocimientos y técnicas pueden utilizarse para manipular a la persona tanto como para ayudarla a desarrollar su potencial. Las personas que no tienen respeto por la dignidad podrían aprender los conceptos del comportamiento organizacional y utilizarlos para sí mismos con fines egoístas. La filosofía del comportamiento organizacional tiene un enfoque de apoyo y está orientada a los recursos humanos.

Busca mejorar el ambiente humano y ayudar a las personas a que desarrollen su propio potencial. Sin embargo, los conocimientos y técnicas de esta teoría pueden utilizarse para obtener resultados positivos y negativos. Esta posibilidad existe en cualquier campo de conocimiento, por lo que no implica una especial limitación, no obstante debemos ser cautos y estar conscientes de lo que sabemos del ser humano no lo utilizaremos para manipularlo. Esto quiere decir que las autoridades de la organización deben estar a cargo de personas con alta integridad ética y moral.


2.1.9 Fases, estrategias, modelos y técnicas del desarrollo organizacional

Para Argyris la aplicación de un modelo de desarrollo organizacional en forma simultánea puede variar según lo que amerite la organización y la situación que impere para el momento, sin embargo él deja claro que las fases del desarrollo organizacional siguen las siguientes fases:

2.1.9.1 Estrategias del desarrollo organizacional
La eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda la organización para ello.

Por otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y en su productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente el éxito o fracaso de la puesta en práctica de planes, proyectos y políticas que les corresponda desarrollar.

Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los individuos que estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén en condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condición humana. Confluye igualmente en esta problemática las modalidades de conducción (liderazgo) de los cuadros directivos de la organización.

Desafortunadamente esta conducción es dejada a la intuición, sentido común y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena dirección implica el disponer de conocimientos modernos en el área y de su aplicación apropiada.
El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como sociales ayuda a cada cual a comprender su propia acción y la de los otros, permitiendo en consecuencia una mejor adecuación en relaciones humanas.

Se evitan así los roces y conflictos que constituyen un verdadero cáncer en la productividad de los grupos de trabajo. “Es por eso necesario desarrollar programas de capacitación en el área, con un balance adecuado entre teoría y práctica (porque solamente aprendizaje mecánico de procedimientos” , sin entender la significación de ellos, puede llevar a resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitación de Directivos y Supervisores es esencial en el desarrollo organizacional.

Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la información. Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas relaciones humanas (recordar al respecto aquello de que No hay peor sordo que el que no quiere oír.

La gran cuestión en toda organización es la productividad que allí desarrollen los distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva complementación y coordinación de los equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboración individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida por la organización a fin de proseguir en un progreso satisfactorio.

Sin embargo, en la base de todo ello está la sustancial colaboración de todos y cada uno de los miembros del personal. Esta colaboración (que corresponde al conocido ponerse la camiseta) es la resultante de una cantidad de factores entre los cuales destaca la relativa satisfacción que tenga cada uno en cuanto a su participación dentro de las actividades de la organización.
Se trata entonces de promover las condiciones que confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos los obstáculos que se oponen a ello. Las características mismas de la organización y su eficiencia en cuanto a las tareas y funciones implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala moral de grupo, además de intervenir directamente en la productividad y fluidez de las distintas actividades de la organización. El conformar la organización a sus objetivos y tareas se convierte por lo tanto en una acción ineludible.

2.1.9.2 Modelos del desarrollo organizacional

Muchos modelos de desarrollo organizacional han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.

• Identificación del Problema. Una persona clave en la organización siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto.

Los esfuerzos de desarrollo organizacional deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible.

• Consulta con un Especialista en desarrollo organizacional: Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro.
• Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar: Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional.

Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico.

De acuerdo con Michael Beer, esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del énfasis en observaciones generales a mediciones específicas y diagnóstico". La participación es especialmente importante en la recopilación de datos y en las fases de evaluación. Los miembros comparten información en las diferentes etapas de instrumentación del cambio. De este modo, la opinión del grupo es la base del proceso de desarrollo.

• Retroalimentación: En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando.

El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.

• Diagnóstico conjunto de problemas: En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas.

Schein nota que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente a veces no está dispuesto a creer el diagnóstico o ha aceptado la prescripción; se sospecha que muchas empresas tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnósticos y recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el paciente.

En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos análisis llegó ha ser obvio que el no había tomado la suficiente capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema.

• Acción. En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de romper el hielo. La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.

Integración de datos después de la acción: Dado que el desarrollo organizacional es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción.

La principal cualidad del modelo de desarrollo organizacional es que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio.

2.2 El proceso de acción correctiva; concepto

La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es función de carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.
2.2.1 Mejora continua o acción correctiva
¿Se sabe cuánto cuesta tener errores en la empresa y cómo eliminarlos? Muchos creen que las fallas crónicas son normales en las organizaciones. Pareciera que es normal que los errores se conviertan en algo crónico. Los gerentes agobiados por la tiranía del error, muchas veces se convierten en simples esclavos. Es usual que durante el día la gerencia invierta su tiempo en preocuparse en escribir correos electrónicos a clientes, disculpándose por los defectos cometidos en el despacho, o buscando opciones para resolver las consecuencias que causó una desviación de un estándar determinado.

El error se ha convertido en algo aceptable. Si un cliente se queja, o un lote de producción sale desviado, es algo normal. La impotencia pareciera que ha creado la resignación. Cuando los errores se contabilizan, “se establece lo que se denomina, los costos de la mala calidad” .
Ellos, una vez identificados y sumados anualmente, pueden representar entre el 30 á 40 % de las ventas netas de la empresa Hay muchos errores; (degradación del producto, devoluciones) indirectos que no se pueden contabilizar ya que conforman lo que se llama la mala reputación de la empresa y pueden causar su quiebra.

Para eliminar el error, se tiene que tener un marco conceptual y una metodología precisa para desterrarlo de la empresa. En primera instancia, se debe estar claro, que es un efecto visible generado por una causa que reside en el pasado. Hay que entenderlo como una relación de causa-efecto. Lo primero que se debe hacer al presentarse, es aminorarlo y luego buscar su causa.

Eso es precisamente lo que se hace en las empresas. Al presentarse el error, las organizaciones han desarrollado una habilidad sofisticada para aminorarlo. No se hace ningún esfuerzo para investigar las causas del efecto. Sólo se apaga el fuego. Por eso se dice que en las organizaciones abundan los bomberos. La gerencia tiene que entender que el costo de eliminar un error, es mínimo, comparado con lo que le cuesta que habite crónicamente en la empresa.

Una vez aminorado el efecto, la gerencia, debe efectuar un recorrido en retrospectiva igual que lo hacía el detective Sherlock Holmes, recolectar información, analizarla, plantearse hipótesis, validarlas y/o descartarlas, y a través de una lógica deductiva, encontrar la causa. La eliminación de los errores, es un trabajo detectivesco. A esta actividad es la que se denomina mejora continua. “Al ubicar la causa del error, la gerencia debe tener la habilidad de establecer las actividades concretas que permitirán eliminarla y asegurar su no recurrencia” . A esto es lo que se llama acción correctiva.

Hoy en día en un mundo globalizado, con unas reglas muy exigentes para que las empresas produzcan sin defectos, no se puede competir con criterios de los años cincuenta, propios de economías proteccionistas que fomentaban la existencia del error en las empresas. Es muy fácil la decisión binaria.
Se mejoran los procesos en las empresas, y se inician programas de mejora continua o se colapsa. La alta gerencia tiene que instaurar la mejora continua y la acción correctiva con el mismo ímpetu como lo hace para que se elaboren los cierres contables y el control presupuestario.

2.2.2 Generación de posibles acciones correctivas

Una vez que se ha identificado bien la causa raíz, es el momento de tomar acción correctiva. Aunque muchas veces la medición muestra que hay más de una causa raíz. Cuando esto sucede, se necesita decidir si se va a trabajar con todas las causas a la vez o en sólo una o dos de ellas. Puede no ser efectivo tratar con todas las causas simultáneamente y se puede evaluar mejor y dar seguimiento a los esfuerzos si se corrige una causa a la vez.

Además, con frecuencia hay más de una acción que eliminará cualquier causa raíz. Por lo tanto, es importante observar todas las acciones posibles. Aquí hay algunas directrices que pueden ayudar: Cuando la causa raíz sea una duplicación o de complejidad ocasionada por actividades múltiples que ocurren simultáneamente, la acción correctiva puede ser simplificar y reducir el número de actividades o mejorar las comunicaciones. Cuando se enfrentan a causas raíz tales como actividades desconocidas o no de rutina. Los empleados capacitados revisan las actividades y sugieren maneras para mejorar.

Al tomar decisiones se pueden crear problemas. Por lo tanto, planear con anticipación evita sorpresas. Para evitar incumplimientos serios, la respuesta podría ser crear redundancias o un respaldo para el proceso. Por último, cuando sea posible, “las acciones correctivas deben ser a prueba de errores, esto es modificar o aumentar los mecanismos en un proceso para que sea imposible producir o entregar a un cliente algo defectuoso” . Ejemplos de mecanismos a prueba de errores:
Programas de cómputo que no permiten seguir adelante si se comete un error, mecanismos que aseguran que un número específico de componentes esté presente o que ciertos pasos se tomen antes de que el proceso siga adelante, la cuchilla de una podadora de césped que no se accionará, a menos que el operador agarre la podadora correctamente o un dispositivo que evita que pase un producto defectuoso al siguiente paso del proceso.
2.2.3 Elección de la acción correctiva
Cada una de las opciones generadas es afectada por diversos factores, tales como el costo de la acción correctiva, la complejidad de hacer el cambio y el tiempo requerido para ponerla en funcionamiento. Cuando se define la situación durante el primer paso, establecemos una fecha de resolución en la cual la acción correctiva debe estar implantada. Esta fecha debe también considerarse cuando se elige la acción correctiva elegir la acción correctiva puede ser una dedición difícil.

Por lo tanto, es importante conocer lo más posible el proceso de la causa o causas del problema, y del costo, tiempo y complejidad de cada acción correctiva que se está considerando. Con toda esta información a la mano se puede elegir una acción correctiva que eliminará la causa raíz que se ha decidido resolver. Es deseable, cuando así sea posible, elegir una que implantará procedimientos o mecanismos que eviten que se entreguen al cliente resultados con incumplimiento sin saberlo. Esto es a prueba de errores y ayuda a asegurar que el problema no vuelva a ocurrir.

2.2.4 Naturaleza de la acción correctiva

La acción correctiva es un método deductivo para el análisis y la solución de problemas en las organizaciones. “Así como operaba el legendario detective Sherlock Holmes, con su curioso razonamiento deductivo de efecto a la causa, se debe manejar la metodología para la acción correctiva” . Este famoso detective resolvía los más complejos misterios mediante la recolección de datos, su concienzuda organización y el cuidadoso análisis de la información.
Sherlock Holmes efectuaba un recorrido en retrospectiva y pasaba del efecto a la causa aplicando un proceso científico al trabajo de detective, usando datos de una hipótesis y eliminar teorías que no concordaban con los hechos. Sólo después de una cuidadosa aplicación de un pensamiento lógico, Holmes entraba en acción y resolvía el caso, definiendo con mucha precisión las causas y raíces que habían generado el efecto.

Hoy en día las gerencias de las empresas se enfrentan rutinariamente a casos complejos que requieren del mismo enfoque que se ha mencionado anteriormente. La eficacia en la solución de los distintos problemas (no conformidades), dependerá de la habilidad para poder pensar lógicamente sobre la relación causa-efecto y poder tomar acciones concretas basadas en este análisis.

Charles Kepner y Benjamín Tregoe, especialistas en toma de decisiones y análisis de problemas e investigadores pioneros en el área plantean que un problema es el efecto visible de una causa, que está ubicada en algún lugar del pasado. “Se debe relacionar el efecto que se observa con una causa precisa” . Solamente así puede uno asegurarse de haber realizado la acción correctiva apropiada; acción que podrá corregir el problema y evitar su ocurrencia.

Como se puede apreciar, el manejo de la acción correctiva, es un proceso que obedece a un método basado en la lógica deductiva que conduce a la identificación de las causas que generan la no conformidad detectada. La diferencia entre la manera en que operaba Holmes y la manera en que se debe conducir la gerencia para resolver las no conformidades, es que los procesos que tiene que emprender la gerencia se efectúan dentro de un contexto organizacional, donde hay personas, intereses, juegos de poder, estructuras organizacionales y predisposiciones históricamente desarrolladas y arraigadas.

Para lograr una eficacia en el manejo de la acción correctiva, se debe seguir una metodología consistente con la debida rigurosidad para la recolección de datos y la utilización de una lógica deductiva que permita validar o rechazar hipótesis, despejar incógnitas y descubrir las causas raíces.

2.2.5 Corrección de las desviaciones
Este es el tercer y último paso en el proceso de control. Puede considerarse como el paso que asegura que las operaciones están ajustadas y que se hacen esfuerzos para alcanzar los resultados inicialmente planeados.
Siempre que se descubran variaciones de importancia, es imperativa una acción enérgica e inmediata, el control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas o excesivas excepcionales. La acción correctiva la aplica quien tiene autoridad sobre el desempeño real. Como se indicó con autoridad, esto puede implicar la modificación del plan, como, por ejemplo, un cambio en el procedimiento o método, o una nueva forma de comprobar la precisión de las partes que se fabrican, en algunos casos, puede estar indicada una modificación organizacional.

En tanto que en el entorno puede bastar un cambio en la motivación, la reimplantación del objetivo en la mente de los empleados o la revisión de una política y su aplicación puede ser todo lo que se necesite. Para una máxima efectividad, la corrección de una desviación deberá ir acompañada por una responsabilidad fija e individual, hacer responsable a un individuo por su trabajo es uno de los mejores medios de lograr lo esperado. La responsabilidad individual fija tiende a personalizar el trabajo.
Se convierte en trabajo de uno, la responsabilidad para emprender las acciones necesarias para llegar a un desempeño satisfactorio, es responsabilidad de uno hacer cualquier corrección que pueda ser necesaria; en resumen, alguien hace algo al respecto y ese alguien es definido y conocido.
La acción remediadora es preferible a la acción correctiva: esto es, este último paso en el proceso de control implica más que buscar dificultades y corregirlas. Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente de la diferencia. En esta forma se obtiene una genuina ayuda y cooperación. Además, se obtiene una actitud favorable hacia el control, y esto es de especial importancia.
2.3 Metodología para la acción correctiva

El poder llegar a descubrir la causa raíz de una no conformidad e implantar las respectivas acciones de lugar para así poder evitar la recurrencia de la no conformidad, tiene como requisito que se utilice una metodología adecuada.

2.3.1 Detección de una no conformidad

En primera instancia, es importante tener claras las posibles fuentes que pueden producir una no conformidad, no es un análisis exhaustivo. Se ha tratado de demostrar las usualmente más relevantes. “Así se tiene a las revisiones gerenciales y las auditorías internas, estas dos actividades normalmente son una fuente importante para detectar no conformidades” . El análisis de indicadores es otra fuente importante para identificar a las no conformidades.

Otra fuente de no conformidades son las posibles fallas que ocurran al escoger opciones para el tratamiento del riesgo. Pudiera presentarse que la reducción del riesgo a través de los controles seleccionados no funcione como se esperaba, pudiera ser que la opción de aceptar el riesgo cause problemas no previstos o que el riesgo residual salga el nivel considerado aceptable.



2.3.2 Aminorar el efecto

El aminorar el efecto está definido como esas acciones que la empresa debe emprender de manera inmediata para resolver los desperfectos que lo no conformidad ha causado y que no impidan a la empresa continuar operando. Estas acciones son de carácter temporal hasta que se puedan descubrir las causas de la no conformidad encontrada.

2.3.3 La toma de acciones remediales

La aparición de una no conformidad no garantiza que ese problema no haya estado presente por cierto tiempo. Es más, talvez haya producido una serie de consecuencias. Todas esas actividades que se realizan derivadas de la no conformidad para aminorar sus consecuencias, se denominan acciones remediables.

2.3.4 Análisis de síntomas

Es una pieza clave de la acción correctiva. “Un síntoma es la evidencia externa y medible de un problema” . Talvez la manera más didáctica de entender el análisis de los síntomas, es verlo desde la perspectiva médica. Si alguien tuviera un dolor en el pecho y va al médico, lo que este haría sería proceder a un análisis de los síntomas, para luego identificar la causa del problema (causa raíz) y posteriormente prescribir el remedio (acción correctiva).

Al igual que el investigador de la acción correctiva, el médico llega al remedio por medio del análisis de síntomas y causalidad. Al inquirir al paciente que tiene dolor de pecho, los síntomas que presenta, lo que el médico se propone es recolectar evidencias sobre el comportamiento del problema, formular teorías e hipótesis y validarlas con los datos para poder llegar así, con un método de lógica deductiva, a identificar las causas del problema.
Los datos que necesita el médico para el análisis de los síntomas posiblemente incluirán: preguntas sobre la frecuencia del dolor, los hábitos de vida del paciente (si fuma, si bebe alcohol, a qué se dedica), un análisis de sangre, la toma de presión arterial y la realización de un electrocardiograma y una radiografía de tórax. Al analizar estos datos, que son evidencias externas medibles del problema, el médico es capaz de establecer correlaciones entre las variables y jerarquizar los datos hasta encontrar la posible causa del problema.

El paso del análisis de los síntomas al de causalidad en la metodología de la acción correctiva, es análogo al de la medicina. Lo que varía son los métodos para recolectar datos. En la metodología, las herramientas que se usan al inicio es el flujo grama. Este primer paso es vital; sin flujo grama no hay investigación. El flujo grama es para la acción correctiva lo que la radiografía es para la medicina.

2.3.5 Análisis de causalidad

El objetivo final de esta etapa de la metodología es la identificación de la raíz de las causas ya conocidas, producto del análisis de síntomas. La lógica es sencilla. Si se elimina el origen de la causa, se elimina por tanto la encontrada que está generando la causalidad.

Las metodologías más conocidas para la identificación de causas raíces son: el diagrama causa-efecto, el diagrama sistemático y el enfoque Kepner Tregoe de es pero no lo es. (Alexander, 2002). El grupo encargado de analizar la causa raíz escogerá la técnica con la cual tenga mayor destreza y confianza.

2.3.6 Identificación del tipo de acción correctiva

Por lo general las acciones necesarias para eliminar la raíz de las causas de una no conformidad es una tarea que puede convertirse en algo fácil. Los grupos tienden a basarse exclusivamente en experiencias pasadas o en la intuición.
A veces aciertan, pero normalmente fallan en su intento. Todo el esfuerzo de los pasos anteriores podría ser tiempo perdido si no se identifican acciones concretas basadas en un método científico.

La técnica del diagrama sistemático también conocido como el método de medios y fines, es la herramienta más idónea para identificar las actividades para un proyecto en particular. Su proceso de fines y medios permite de una manera muy creativa, y a la vez racional, identificar la secuencia de acciones que deben superar la raíz de las causas.

2.3.7 Implantación de la acción correctiva

La etapa de implantación de acciones correctivas, es sumamente especializada y requiere personal técnico que tenga habilidad y pericia para diseñar e implantar los distintos requerimientos tecnológicos que demanda la secuencia de actividades identificadas en el paso anterior.

En esa etapa el rol de la gerencia es fundamental para la realización de las acciones correctivas. Es necesario que la gerencia revise las actividades identificadas anteriormente, las apruebe y conforme el grupo multidisciplinario encargado de la implantación de las acciones correctivas.

La gerencia es la única responsable de este paso en la metodología. La resistencia al cambio, es un factor que influye negativamente, por lo que esta tiene que comprometerse con el proyecto de manera incondicional. En esta etapa deben identificarse los distintos recursos que se requerirán para que las acciones correctivas sean implantadas en el tiempo previsto. El presupuesto de implantación de acciones correctivas debe estar garantizado.




2.3.8 Instauración de indicadores de gestión

Una vez se han implantado las acciones correctivas se debe elaborar paralelamente el sistema de control para verificar, revisar la acción tomada, cerciorarse que la acción correctiva ha sido eficaz. La tendencia está en elaborar acciones correctivas muy bien identificadas posiblemente y muy bien orientadas a eliminar las causas raíces, pero no se establece el mecanismo de seguimiento futuro y, por lo tanto, no se poseen evidencias concretas para efectuar los respectivos ajustes a las acciones.

Se tiene que entender que las organizaciones son dinámicas, por lo que las mejoras implantadas tienen que estar sujetas a una vigilancia constante para detectar cualquier desviación de lo planificado. Asimismo el sistema de control instaurado debe servir para asegurar que las acciones implantadas hayan sido las adecuadas y el problema no vuelva a presentarse.

Se recomienda el uso de gráficas sencillas para la interpretación de los datos recolectados del desempeño. Cuanto más simple sea la gráfica, habrá una mayor divulgación y una mejor comprensión de lo recolectado en la empresa. En esencia lo que se debe pretender es que la información que se recaba, la cual mide el desempeño de las acciones correctivas tomadas, permitan poder decidir si han sido eficaces.

2.4 Estructura para el manejo de proyectos de acción correctiva

La puesta en marcha de la acción correctiva inicia y termina en la gerencia. El estándar es muy preciso al especificar la responsabilidad de esta en la ejecución de la acción correctiva. La gerencia responsable para el área siendo auditada debe asegurar que se están dando sin demora las acciones para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Es importante entender que cada no conformidad detectada se convierte en un proyecto, en la medida que se desconozca la causa raíz. Para resolver la no conformidad se invierte tiempo y recurso.
Un proyecto “es una no conformidad con un cronograma para su solución” . Los pasos de la metodología son las actividades del mismo. Debido a la complejidad organizacional, los intereses creados y el rechazo al cambio inherente en los sistemas sociales, es imprescindible que la gerencia se organice para la administración del proyecto.

El gerente responsable de la acción correctiva es el encargado de decidir qué proyecto por su estado y magnitud se resolverá. Aquí se estila priorizar los proyectos. El gerente selecciona el equipo multidisciplinario, el cual durante el tiempo que dure el proyecto reporta a la gerencia. Esto significa que la gerencia apoya íntegramente al equipo y utiliza el poder que le da su posición para garantizar que el equipo tenga el apoyo de la organización.