La evaluación de la estrategia de negocio

La creciente globalización y tecnificación de los negocios, han generado una gran

presión por crear nuevas estrategias que permitan mejorar o mantener las utilidades económicas obtenidas en el pasado. Esto genera, además un agobio en los directivos que se asumen responsables de la "creación de estrategias ganadoras", siguiendo los formatos tradicionales que la literatura entrega en abundancia como Dirección Estratégica o Planificación Estratégica (P.E).

La pregunta central en esto es: ¿La creación de estrategias por

parte de los directivos, siguiendo detalladamente los modelos de P.E, asegura el éxito de la estrategia creada?. Esta pregunta incluye paradigmas de gestión asociados a que la estrategia la genera el cuerpo directivo y los trabajadores, son los encargados de

ejecutarla. Por otra parte la generación de estrategias Por el contrario ¿Es posible crear estrategias exitosas sin la obedece a un proceso estructurado y perfectamente definido. participación de los

directivos y sin estructuración, vale decir, surgidas Espontáneamente de la base de la Organización? La respuesta de ambas preguntas tiende a ser negativa, luego es

factible plantear que ambos enfoques son los extremos de una gran variedad de aproximaciones al tema de la creación o diseño de estrategias de negocios


Las tres tareas para la formulación de la estrategia:

La planeación, aquí es considerada como simple elaboración de planes que permiten hacer operativas las estrategias formuladas constituyendo esta una de las tres tareas fundamentales de esta fase del proceso de Dirección Estratégica.
El carácter abierto del sistema empresarial hace indispensable el desarrollo de la función de control, objetivo de la segunda fase.
La función del control permite decidir acciones correctoras, en base a la información proporcionada por el análisis de las desviaciones constatadas entre los resultados obtenidos y los resultados esperados.
El control de la estrategia propiamente dicha va más allá de los resultados concretos de los presupuestos y planesLa existencia de un sistema de información y de comunicación que permita responder por una parte a las necesidades de análisis de la primera fase, así como a los requisitos planteados por la mera realización de las funciones de planificación, control y organización, representa otro elemento clave que junto con la estructura organizativa, el estilo de dirección y liderazgo y la cultura organizacional, constituyen la superestructura de la dirección estratégica